Agilität wird zum Überlebensfaktor

Gewachsenen Geschäftsmodellen fehlt es in der Regel an einem Organisationsklima, das Veränderungen zulässt. Können agile Methodiken den Unternehmen helfen, ihre Marktfähigkeit zu erhalten, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln?

Agilität ist seit einigen Jahren ein absolutes Hype-Thema. Allerdings wird hier im weitesten Sinne „alter Wein in neuen Schläuchen“ verkauft. Denn der Agilitätsgedanke wird in einigen Branchen, etwa der Softwareentwicklung, bereits seit den 60er Jahren gepflegt: Teams in flachen Hierarchien agieren proaktiv auf Umfeldveränderungen. Erst unter dem Einfluss von Globalisierung und Digitalisierung erkennt die Mehrheit der Unternehmen die Bedeutung der Agilität und des Prinzips „selbst lernender Teams“ und die damit verbundenen Vorteile.

Die Bedeutung von Agilität dürfte in den nächsten Jahren erheblich zunehmen. Zentraler Treiber hierfür ist der rasante technologische Fortschritt, respektive der Einsatz von IT-Technologien in Bereichen, die noch vor einigen Jahren undenkbar schienen. Beispiele hierfür sind mit künstlicher Intelligenz ausgestattete Chatbots, die im Kundenservice Kundenanfragen bearbeiten oder auch der industrielle 3D-Druck, der völlig neue Konstruktions-Optionen bietet und traditionelle Logistik-Ketten überflüssig macht.

Gezielt Chancen schaffen und wahrnehmen

Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen künftig sehr viel schneller als bisher gewohnt auf Veränderungen, außergewöhnliche Ereignisse, neue Entwicklungen reagieren. Und das so optimal wie möglich. Mit anderen Worten, die Entscheider müssen die Fähigkeit haben, schnell und dennoch umsichtig zu handeln. Auch sollten sie lernen, gezielt Chancen zu schaffen, wahrzunehmen und diese dann auszuprobieren. Sowie mit offensichtlichen Fehlentscheidungen oder Fehlentwicklungen offensiv umzugehen. Hinzu kommt: In einem volatilen Umfeld ist wenig Platz für kleinteilige Planung – dafür wird der „Zufall“ mehr Raum einnehmen, „den es erfolgreich zu managen gilt“, beschreibt Jens Braak, Coach und Unternehmensberater aus Hamburg, die künftigen Herausforderung für das Topmanagement in einem Interview-Beitrag in der Frankfurter Rundschau, Ausgabe 27/2018.

Mit Blick auf die Medienberichte gewinnt man den Eindruck, dass inzwischen jedes Unternehmen „agil“ sein möchte. „So einfach es klingt, so schwierig dürfte die Umsetzung sein“, warnt Frauke Wrage, beratende Psychologin bei der CNT Gesellschaft für Personal- und Unternehmensentwicklung mbH. In einem von permanenten Neuerungen geprägten Umfeld sei der „Übergang von einer klassisch arbeitenden Organisation in eine Organisationsform, die sich an agilen Prinzipien orientiert, für Unternehmenslenkende eine echte Herausforderung“, so Wrage.

‚Agile Transformation‘ hat das Ziel, agile Prozesse und Teams zu implementieren, die das Unternehmen als Ganzes agiler machen und damit einen Mehrwert für das Unternehmen schaffen.

Agile Transformation – Schritt für Schritt

Haben Entscheider auf Unternehmensleitungsebene den Stellenwert von „Agilität“ erkannt, stehen sie vor dem Problem, die hierfür notwendigen Transformationsprozesse einzuleiten. An dieser Stelle ist allerdings Umsicht gefragt. Gut beraten ist, wer diesen Prozess mit klarer Zielvorstellung und professioneller Vorbereitung anstößt.

Problem-Definition

Entscheider, die in ihrem Unternehmen auf Agilität setzen, weil sie erfolgreicher werden wollen, stellen sich eine Reihe von Fragen. Frauke Wrage: „Im Vorfeld sollte herausgearbeitet werden, welches konkrete Problem in welchen Unternehmensbereichen mit agilen Methodiken gelöst, respektive welchen Nutzen das eigene Unternehmen aus agilem Handeln ziehen kann.“ Das eigene Unternehmen mit einem agilen Ansatz insgesamt erfolgreicher zu machen, reiche als Problembeschreibung nicht aus. Hinzu komme: Nicht jedes Problem lässt sich generell mit agiler Methodik lösen.

Sie empfiehlt für jeden Unternehmensbereich Leitgedanken zu formulieren, die als Richtschnur für den Transformationsprozess dienen. Etwa Teams und Prozesse so aufzustellen, dass man in der Lage ist, den fundamentalen (digitalen) Wandel auch in Zukunft zu beherrschen. Auch könne man sich zunächst auf bestimmte Bereiche konzentrieren. Agile Arbeitsweisen werden künftig insbesondere an der Kundenschnittstelle gefragt sein, wie etwa im Bereich Beschwerde-Management, im Vertrieb oder in der Vertriebsunterstützung und im Kundenbeziehungs-Management (CRM).

Unternehmenskultur

Ebenso sollten Entscheider auf Unternehmensleitungsebene unbedingt die bestehende, eigene Organisationsform und Unternehmenskultur reflektieren, bevor sie den Startschuss zur agilen Transformation abgeben. Denn auf Organisationsebene bedeutet dieser Ansatz eher einem ganz strengen Formalismus zu folgen. Frauke Wrage: „Dieser Aspekt wird in der Öffentlichkeit oft missverstanden: Agilität wird gern mit „gelebtem Chaos“ gleichgesetzt. Das Gegenteil ist der Fall.“

So bedarf es konkreter Regeln, um das Vorhaben zu fördern: Jedem Team jedem Mitglied einer agilen Organisationseinheit muss klar sein, wie im Team kommuniziert wird, wer konkret welche Aufgaben übernimmt und wer entscheidet. Frauke Wrage, die Unternehmen bei der agilen Transformation unterstützt, weist auf einen wesentlichen Aspekt hin: „Wichtig für das Top Management ist zu erkennen, dass man Personen benötigt, die ein hierfür geeignetes Mindset mitbringen. Zudem ist ein organisatorischer Rahmen erforderlich, der Agilität zulässt.“ Das klinge, als würde dies recht einfach zu handeln sein, warnt Berater Jens Braak, aber „dazu gehört sehr viel Neugierde, Offenheit und Mut, auch zum Scheitern“. Insbesondere „Scheitern“ will gelernt sein (siehe Infokasten). Die Bereitschaft einen Plan zu ändern, müsse vorhanden sein. Etwa „wenn ich neue Erkenntnisse gewonnen habe. Da muss man ständig flexibel sein“, so Braak.

Wenn ich agile Methoden unstrukturiert einführe, kann es im Chaos enden.

Gründe genug, vor einer konkreten Entscheidung für eine Transformation zunächst die eigene Unternehmenskultur zu hinterfragen: „Passt eine agile Kultur überhaupt zum meinem Unternehmen?“ Diese Frage ist besonders relevant, wenn die Unternehmenskultur möglicherweise in vielen Jahren gewachsen ist. Eine weitere Frage zielt auf das aktuelle Organisationsklima: „Sind die Mitstreiter klare Arbeitsvorgaben gewohnt oder eher nicht?“

Je nachdem wie die Antworten ausfallen, ist mit einem mehr oder weniger zeitaufwendigen Einführungs- beziehungsweise Change-Prozess zu rechnen.

Methoden-Auswahl und Team-Bildung

Ein empfehlenswertes Vorgehen, Agilität in bestehenden Strukturen auszuprobieren, ist ein Pilotprojekt „Agilität“ oder ein agiles Pilot-Team aufzusetzen. Eine weitere Option ist, insbesondere bei größeren Unternehmen, diesen Ansatz in einem neuen Unternehmensteil zu etablieren, zu trainieren und zu leben. In diesem Fall bleibt das Unternehmen so, wie es ist.

Unabhängig von der gewählten Variante, stellt die Zusammensetzung der Teams eine besondere Herausforderung für das Management dar. Unternehmensberaterin Wrage, „In den meisten Fällen werden wir erst dann hinzugezogen, wenn die Team-Besetzung bereits entschieden ist“. Wenn die Besetzung agiler Teams noch offen ist, könne man mit den passenden Analyse-Instrumenten (siehe Infokasten „CAPTain Test®“), genau die Personen identifizieren, die das erforderliche „agilen Mindset“ mitbringen.

Ist die Teambesetzung schon entschieden, geht es darum, die Leute mitzunehmen, von der Idee zu begeistern und die Personen zu fördern, die hohes Potenzial für Agilität haben. Beraterin Wrage: „Um agile Teams zu bilden, bedarf es Menschen, die damit umgehen können.“ Sind die Mitarbeitenden eher selbstständige Arbeitsweisen gewohnt, kann dies die Bildung agiler Teams begünstigen. Allerdings reiche eine reine Verkündung „wir arbeiten ab jetzt mit agilen Methoden“ nicht aus. „Dies führt zwangsläufig zu Widerstand, Angst und Überforderung. Insofern ist für den erforderlichen Change-Prozess ein ausreichender Zeitraum einzuplanen“, so Wrage.

Ein zentraler Erfolgsfaktor sei, dass jedes Team-Mitglied weiß, was es in einer agilen Umgebung erwartet und auf welche Veränderungen es sich einstellen muss.

Die gewünschte Team-Entwicklung kann durch den Einsatz von Analyse-Tools, die das agile Mindset messen, sehr effektiv begleitet werden.

Fazit

Unternehmenslenkende, die ihr Unternehmen für künftige Herausforderungen wappnen wollen, halten mit agilen Methoden ein wirksames Werkzeug in der Hand. Allerdings müssen sie selbst genügend Mut zu Veränderungen mitbringen und vor allem dem Transformationsprozess genügend Zeit einräumen. Analyse-Werkzeuge zur Identifikation agiler Mindsets – begleitend eingesetzt und in der Hand von professionellen Beratern – beschleunigen nicht nur den Prozess, sondern helfen auch, diesen deutlich zielgerichteter zu gestalten.

Autor: Gerhard Baumeister

Foto Gerhard BaumeisterGerhard Baumeister ist seit 1992 freier Fachjournalist und Mitinhaber des Redaktionsbüros Baumeister & Partner – seit 2008 Mitglied im „Deutschen Presse Verband e.V.“. Regelmäßig schreibt er Beiträge für Fachverlage mit dem Fokus auf Technologie und Wirtschaftsthemen. Themenschwerpunkte sind IT sowie Marketing und Vertriebsmanagement. Unter anderem betreut er als verantwortlicher Redakteur in Kooperation mit weiteren freien Fachjournalisten die herstellerunabhängie Wissensplattform CRM-Expert-Site sowie die News-Plattform CRMFORUM.

 

 

Begriff Agilität

– Obwohl der Begriff „Agilität“ in den Medien äußerst facettenreich verwendet wird, bedeutet er im Kern nichts anderes als die „Fähigkeit einer Person, eines Unternehmens, einer Institution oder eines Systems, schnell und flexibel auf Veränderungen zu reagieren, sich anzupassen“.

Elemente Agiler Transformation
– Geht es um „Agile Transformation“ sind drei wesentliche Aspekte zu unterscheiden: • das Unternehmen und das zu lösende Problem • die einzusetzenden Methoden und Strukturen (wie etwa SCRUM) • die Menschen, die es ausführen
Analyse-Tool „CAPTain Test®“
– Eine mit diesem Tool (mehr zum Tool erfahren Sie hier: captain-system.de) durchgeführte Analyse zeigt, wie das Team, die vorgesehenen Personen in ihrem Verhaltensmuster aufgestellt sind. Ist die zum Team gehörige Person strukturiert oder angemessen flexibel? Wenn ja, dann ist es ok. Ist sie eher chaotisch oder starr, eignet sie sich ggf. eher nicht für ein agiles Team. CAPTain hilft zum einen dabei, die richtige Rollenbesetzung zu finden. Zum anderen leistet das Tool elementare Unterstützung bei der Personalentwicklung. Hier geht es darum die Team-Mitglieder in ihren Verhaltensmustern, die ein stückweit trainierbar sind, im Sinne einer optimalen Teambesetzung weiter zu bringen. So könnte es etwa darum gehen, eine eher strukturiert arbeitende Person in Richtung mehr Flexibilität zu bringen. CAPTain unterstützt dieses Ziel sowohl mit Hinweisen zum aktuellen Status der Fähigkeiten als auch zur gewünschten Entwicklungsrichtung – wo stehe ich und was muss ich verändern.
Erfahrungen
Erfahrungen mit agilen Teams (lt. Studien Hochschule Koblenz (Link zur Website: hs-koblenz.de)) zeigen – diese sind offenbar erfolgreicher als konventionelle Teams – schnelle Reaktion auf Neues, auf Veränderung – souveräner Umgang mit Komplexität – transparente Kommunikation – Fähigkeit zur Selbstorganisation
„Schnelles Scheitern“
Sogenanntes „schnelles Scheitern“ bedeutet – den Misserfolg so schnell wie möglich produzieren und etwas „unpassendes“ nicht bis zum geplanten Ende durchzuziehen. Es geht darum, den Fehler im System so früh wie möglich zu beheben, etwa so schnell wie möglich auf den Kundenwunsch einzugehen.