CRM-Trend 2009 – Chancen und Risiken von CRM-Einführungen: Wie „reif“ sind Unternehmen für CRM?

Wegen der Tragweite und der innerbetrieblichen Auswirkungen einer CRM-Einführung sollten die Unternehmen ihre Chancen und Risiken vor Einführung von CRM sorgfältig ausloten. Dieser Beitrag stellt den CRM-Scan vor.

Bei dem CRM-Scan handelt es sich um ein Scoring-Modell, welches anhand von 100 standardisierten Fragen in fünf fachlich-instrumentellen und fünf menschlich-organisatorischen Analysebereichen die Chancen- bzw. Risikoposition einer Unternehmung im Vergleich zu Unternehmen einer gleichen oder ähnlichen Branche sichtbar macht. Detailliert beantwortet der Scan die Frage nach den Schwachstellen, die vor einer CRM-Einführung mit Vorrang beseitigt werden sollten. Bislang sind 57 Unternehmen durch den CRM-Scan analysiert worden. Erfolgreiche CRM-Einführungen konnten auf den Scan-Befunden aufbauen. Die Ergebnisse werden vorgestellt.

1. CRM – hinter dem (Vertriebs)Horizont geht`s weiter

CRM hat in zehn Jahren viele Unternehmen zur Wettbewerbsführerschaft verholfen. Der CRM Best Practice Award der Fachzeitschrift Acquisa bietet zahlreiche Beispiele. Mittlerweile ist die bahnbrechende Idee akzeptiert, die aus CAS (Computer Aided Selling) stammende Basissoftware für Verkaufsabteilungen durch mächtige Datenbanken, branchenspezifische Softwarefunktionalitäten und Multikanalmanagement auszubauen. Von der klassischen Vertriebssteuerung hin zu kundenzentrierten Geschäftsphilosophien, so lautet die Stoßrichtung von CRM.

Folgt man der Fachpresse, dann waren CRM-Einführungen nicht immer erfolgreich. Nach Aussage unterschiedlicher Studien scheitern bis zu 60 bis 70 Prozent der CRM-Projekte (eine Zahl, die u.E. viel zu hoch liegt). Auch der CRM-Expertenrat beklagt seit Jahren: Das Management würde sich noch immer nicht für CRM interessieren. CRM würde zu wenig Akzeptanz bei den Mitarbeitern finden. In der Tat: Nach eigenen Erhebungen haben deshalb erst 30 bis 40 Prozent der größeren und weniger als 10 Prozent der mittelständischen Unternehmen CRM erfolgreich eingeführt (vgl. Winkelmann, acquisa 3/2006, S. 38-40).

Denn die mit einer CRM-Einführung verbundenen Investitionen und organisatorischen Folgen können zur Existenzfrage für ein Unternehmen werden. Wegen der zu erwartenden erheblichen Auswirkungen einer CRM-Integration über die Grenzen der Verkaufsabteilung hinaus und der damit verbundenen Eingriffe in die Arbeitsprozesse der Mitarbeiter sind die Unternehmen verunsichert, wenn CRM-Investitionsprojekte in die Überlegung kommen. Sind wir überhaupt schon reif für ein solches Unterfangen? Wo liegen unsere Chancen und auch Risiken? CRM – wo und wie anpacken? So lauten die typischen Ausgangsfragen bei CRM-Beratungsprojekten.

2. Der Messansatz – die Erfolgsfaktoren der Kundenorientierung
Die Unternehmen gehen in der Tat gravierende Risiken ein, wenn sie CRM zu schnell, nicht schrittweise, mit falschen Prioritäten, zu einseitig auf Effizienz und Kostensenkung (und nicht auf Effektivität) ausgerichtet und ohne Rückendeckung durch das Management auf den Weg bringen. Die Unternehmen wünschen sich deshalb ein Messinstrument, mit dem sie ihre Chancen und Risiken vor einer CRM-Einführung, aber auch ihre Position nach einer Einführung, überprüfen können; und dies möglichst im Branchenvergleich.

Zu diesem Zweck wurde – zusammen mit Holger Daniel, einem Mitgestalter des marketing-managers der update Software AG – der CRM-Scan entwickelt. Ausgangspunkte für die Gestaltung des Messinstrumentes waren die Erfolgsvariablen der Kundenorientierung. Die Ausgangsüberlegungen für die CRM-Reifegraduntersuchung mithilfe eines Scans lauteten: Unternehmen ohne definierte qualitative Voraussetzungen in ihrer Kundenorientierung sollten sich nicht überstürzt in eine CRM-Einführung einlassen. Je stärker dagegen eine Kundenorientierung implementiert und verinnerlicht ist, desto geringer dürften die Risiken einer CRM-Einführung zu bemessen sein. Sofort stellt sich die Frage nach den Operationalisierungsgrößen der Kundenorientierung.

Der CRM-Expertenrat hat in seinem CRM-Jahresgutachten 2007 eine Rangordnung der aus Sicht der Praxis wichtigsten Erfolgsvariablen erarbeitet (vgl. Huldi/Kreutzer/Martin/Schimmel-Schloo/Schwetz/Winkelmann 2007, S. 3). Firmenkultur, Kundenwissen, kundenorientierte Prozesse, Kundenstrategie, Kundenservice haben sich – neben anderen – als die fünf wichtigsten Stellgrößen für die Kundenorientierung erwiesen.

3. Der CRM-Scan – die fachliche und die menschliche Erfolgsdimension von CRM
Die bislang vorliegenden Studien vernachlässigen aber den Faktor Mensch, der bei CRM offenkundig eine so bedeutende Rolle spielt. Die Vorbefragungen zum Scan schoben dagegen die menschliche Seite gleichgewichtig neben die fachlichen Erfolgsfaktoren auf die Bildfläche. So kristallisierten sich schlussendlich zehn CRM-Erfolgsfaktoren heraus, die in fünf fachlich-instrumentelle und fünf menschlich-organisatorische Fragenbereiche gruppiert werden konnten (siehe Abbildung 1). Diese zehn Variablen sind noch keinem statistischen Signifikanztest unterworfen worden. Sie sind aber auch „nicht vom Himmel gefallen“. Sie haben sich schlichtweg in der Praxis bewährt.


Abb. 1: Die Fragenbereiche des CRM-Scans (www.crm-scan.de).

In Praxisgesprächen wurde jede der zehn Bewertungsbereiche durch zehn kritische Fragen operationalisiert. Ergebnis: Anhand von zwei mal fünf mal zehn = 100 in der Praxis ausgetesteten Fragen in dem „harten“ und in dem „weichen“ Analysebereich haben Unternehmen seit 2003 ihre Erfolgschancen und Risiken für CRM-Projekte abgeschätzt und sich gezielt auf CRM vorbereitet. Die 100 Evaluierungsfragen werden in einer vom Befragten nicht durchschaubaren Struktur auf Vierer-Ratingskalen gestellt (trifft bei uns zu / trifft eher zu / trifft weniger zu / trifft nicht zu). Durch den geschilderten Skalenaufbau sind in einem idealen, aber unrealistischen Fall 400 Bewertungspunkte auf einem Sockel von 100 Scores erreichbar. Methodisch handelt es sich um ein ungewichtetes Scoring-Modell.

Die Fragenbereiche zur Messung der fachlich-operativen Erfolgsposition:

  1. Kundenstrategie: Zehn Fragen befassen sich mit Zielgruppen und Kundenprioritäten.
  2. Kundenbetreuung: Zehn Fragen beurteilen die eingesetzten Methoden zur Kundenbewertung und -betreuung.
  3. Kundenprozesse: Dieser Fragenbereich bewertet die Verkaufs- und Serviceprozesse mit den Customer Touchpoints.
  4. Kundendaten: Dieser Fragenbereich durchleuchtet Menge und Qualität der Datenbestände. Ohne eine integrierte Kundendatenbank wird ein CRM-Projekt kaum erfolgreich sein.
  5. Vertriebsfunktionalitäten: Hier werden die Methoden und Funktionalitäten einer evtl. schon bestehenden Vertriebssteuerung beurteilt.

Die Fragenbereiche zur Messung der organisatorisch-menschlichen Erfolgsposition:

6. Kundenorientierung: Zehn Fragen gehen auf der Ebene der Unternehmenskultur auf die Kundenphilosophie   und die Strategie der Kundenorientierung ein.
7. Mitarbeiterführung: In diesem Bereich werden die Aspekte der Außendienstführung und der Mitarbeitermotivation abgefragt.
8. Ressortübergreifende Zusammenarbeit: Zehn Fragen gehen auf die interne Organisation und die Qualität der Zusammenarbeit der betrieblichen Abteilungen ein.
9. Mitarbeiterqualifikation: Hier werden die Erfahrungen der Mitarbeiter und deren Ausbildungsstand im Umgang mit PC und Internet abgefragt.
10. IT-Organisation: In diesem Zusammenhang werden anhand von zehn Fragen Datenbanken, Peripherie, Anwendungsintegration, Dokumentation etc. evaluiert.

Nach Auswertung der 100 Unternehmensantworten (die z.T. mit Berater erarbeitet wurden)

  1. visualisiert der Scan die Chancen-Risiko-Position einer Unternehmung im Vergleich zu Unternehmen einer gleichen oder ähnlichen Branche,
  2. analysiert der Scan die Stärken und Schwächen in den zwei mal fünf Analysebereichen und
  3. schafft eine Rangfolge von Arbeitsprioritäten für die Einführung von CRM bzw. einer Vertriebssteuerung.

Die Scan-Analyse drängt die Unternehmen, die Voraussetzungen für eine erfolgreiche CRM-Einführung in den erfolgskritischen Bereichen zu schaffen. Der Einsatz des CRM-Scans als Kickoff-Messinstrument im Vorfeld eines Beratungsprojektes formt auch schon ein Arbeitsteam für ein CRM-Projekt, weil von den Fragen des Scans verschiedene betriebliche Abteilungen betroffen sind (Außendienst, Innendienst, Kundenservice, Vertriebsleitung, Marketingabteilung, IT).

4. Die vier grundlegenden Chancen-Risiko-Positionen im Scan

Auf der gröbsten Auswertungsstufe lassen sich die Unternehmen durch Mittelwertbildung in den zwei Bewertungsdimensionen vier idealtypischen Chancen-Risiko-Positionen zuordnen (siehe Abb. 2).

Besonders kritisch ist das Feld rechts unten. Wir gehen davon aus, dass eine derartige CRM-Risikoeinführung immer dann vorliegt, wenn sich Menschen überfordert fühlen. Sie fühlen sich überfordert, wenn der Anforderungsstress (Erwartungsdruck) der Arbeitsmethoden und -instrumente den Reifegrad der sozialen Situation übersteigt. Ein typisches Praxisbeispiel ist eine perfekt durchorganisierte Bank, in der den Mitarbeitern jegliche Zielorientierung fehlt.


Abb. 2: Die vier grundlegenden Chancen-Risiko-Positionen des CRM-Scans.

Dann ist es schon besser, man trifft auf eine ideale Startposition, gekennzeichnet durch eine hochmotivierte und qualifizierte Mannschaft, die sich darauf freut, mithilfe von CRM einen methodischen Rückstand aufarbeiten zu können. Mittlerweile konnten 57 Unternehmen (Stand 10/2008) durch den Scan untersucht werden. Die Verteilung ihrer Startpositionen ist wie folgt:

  1. Unternehmen können der Startposition zugeordnet werden.
  2. 18 Unternehmen sind als CRM-Profis klassifiziert.
  3. Zehn Unternehmen befinden sich in idealen Startpositionen.
  4. Nur fünf CRM-Projekte mussten als Risikoimplementierungen identifiziert werden.

5. Der Gesamtblick auf alle CRM-Projekte
Abbildung 3 verdeutlicht die Verteilung der Unternehmen im Spannungsfeld zwischen den fachlichen und menschlichen Erfolgsfaktoren für CRM. Das „Fadenkreuz“ liegt stets auf den Mittelwerten beider Dimensionen; im vorliegenden Fall sind dies 59 (fachlich) und 69 Prozent (menschlich). Es deutet sich ein korrelativer Zusammenhang zwischen den Erfolgsebenen an (Anmerkung: Statistische Tests sind erst bei einem Untersuchungsumfang ab 100 Unternehmen vorgesehen.) Eine Unternehmung, bei der Organisation und Mitarbeiterführung qualitativ einen hohen Qualitätsstandard aufweisen, hat offenbar auch gute Chancen, CRM-Instrumente erfolgreich einzusetzen.


Abb. 3: Die Positionen aller 57 Unternehmen im CRM-Scan.

6. Die Rangordnung der Stärken-Schwächen-Bereiche
Sinnvoll ist nun ein vertiefender und vergleichender Blick auf die zehn Erfolgsbereiche von CRM. Abbildung 4 zeigt die Stärken und Schwächen der 57 Unternehmen auf. Die Tops und die Flops: Stärken in der operativen Kundenbetreuung stehen Schwächen bei den Kundendaten und Stärken in einer ressortübergreifenden Zusammenarbeit stehen Schwächen bei der Mitarbeiterqualifikation gegenüber. Das ergaben die Mittelwertbildungen für die 57 untersuchten Unternehmen.

Abb. 4: Die Stärken-Schwächen-Bereiche aller Unternehmen im CRM-Scan.

7. CRM und Vertriebsoptimierung – qualifizierte Fachkonzepte notwendig
Die Auswertungen des CRM-Scans führen zu Empfehlungen dazu, mit welchen Prioritäten und Maßnahmen die Unternehmen CRM-relevante Schwachstellenbereiche angehen können. Die Ergebnisse möchten wir wie folgt auf den Punkt bringen:

  1. Entgegen der landläufigen Meinung sehen wir die Vertriebsmannschaften bei den menschlich-organisatorischen Faktoren relativ weiter entwickelt als die „Vertriebstools“. Anders gesagt: Die Mitarbeiter wollen und könnten mehr leisten, wenn das Management ihnen bessere Instrumente für die Kundengewinnung und -betreuung zur Verfügung stellt.
  2. Eine fehlende Integration der Kundendaten ist seit vielen Jahren die Hauptschwachstelle bei CRM-Einführungen. Hier sollten die Unternehmen zunächst Unterlassungen der Vergangenheit beseitigen, bevor sie ein CRM-Projekt in Angriff nehmen. In vielen Unternehmen werden die Datenbankbereinigungen daher als Vorprojekte zu CRM initiiert.
  3. Die Unternehmen vernachlässigen die Mitarbeiterqualifikation (Praxisaussage: Unser CRM-Projekt ist so kostspielig, dass wir an den Schulungskosten sparen müssen). Und wenn geschult wird, dann geht es zumeist um IT-Schulungen und nicht um mehr Kundenorientierung. Mehr Sinnvermittlung, auf welche Weise Softwaretools mehr Nutzen für den Kunden bringen, ist angesagt.
  4. Erst muss ein vertriebliches Fachkonzept erarbeitet werden, bevor man sich der Softwareauswahl zuwendet.

Der erste Punkt soll noch einmal aufgegriffen werden. Durch die Ergebnisse unserer Untersuchung kann die so oft zitierte „Schwachstelle Mitarbeiter“ bei CRM-Einführungen in Zweifel gezogen werden. Die Diskussion in der Fachpresse um die fehlende Mitarbeiterkompetenz und -akzeptanz bei CRM-Einführungen lenkt möglicherweise von einem wahren Missstand ab: Die Geschäftsführung ist oft zu wenig über die Möglichkeiten von CRM informiert, gibt der Kundenorientierung nicht wirklich eine Priorität, agiert in den Projekten nicht als Vorbild („… wenn Sie mir auch weiter gute Zahlen bringen, dann brauchen Sie auch keine Besuchsberichte in unser CRM eingeben“) und bringt sich nicht selbst in die Projekte ein. Zudem wird einem intelligenten Fachkonzept im Vorfeld von CRM-Einführungen zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Auf der Grundlage von Praxiserfahrungen sei gesagt: Wer sich zu schnell auf die Standardsoftware eines CRM-Anbieters einlässt und an der fachlichen Fundierung von CRM spart, geht erhebliche Misserfolgsrisiken ein.

Schlussendlich wollen wir die These formulieren: Erfolgreiche Unternehmen schaffen es, sich bei der Qualität ihrer Mitarbeiterführung einerseits und der ihrer Vertriebs- und Marketinginstrumente andererseits ausgewogen weiterzuentwickeln. CRM und Vertriebsoptimierung dürfen Mitarbeiter nicht überfordern. Die Organisationsentwicklung und der Führungsstil müssen mit der Methodenentwicklung Schritt halten. Vor allem die Führungskräfte sind hier gefordert.

Weiterführende Literatur:

  • Huldi, Ch./Kreutzer, R. T./Martin, W./Schimmel-Schloo, M./Schwetz, W./Winkelmann, P.: CRM-Jahresgutachten 2007, Würzburg 2007
  • Winkelmann, P.: Ist Ihr Unternehmen reif für CRM – Mittelständler können sich im Vorfeld testen, in: Computerwoche, Nr. 11/2002 v. 15.3.2002, S. 78
  • Winkelmann, P.: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, 4. Auflage, München 2008

 

 

Autor: Prof. Dr. Peter Winkelmann

Prof. Dr. Peter Winkelmann errichtete nach vielen Jahren Führungstätigkeiten im internationalen Vertrieb an der Hochschule für angewandte Wissenschaften, Landshut, einen Studienschwerpunkt für Vertriebssteuerung und CRM sowie einen Masterstudiengang für Marktorientierte Unternehmensführung. Die Entwicklung von CRM in Deutschland hat Winkelmann von Anfang an mit beeinflusst. Er gilt heute als ausgewiesener Experte für Vertriebsoptimierungen und CRM-Einführungen. Mehr als 70 CRM-Konzeptionen z.T. namhafter Unternehmen wurden von ihm begleitet bzw. evaluiert. Seine besondere Kompetenz liegt darin, eine Markt- und Kundenstrategie mit Prozessen und IT-Systemen zu einer schlagkräftigen Einheit zu verbinden. Eine Fülle von Empfehlungen zum Vertriebsmanagement und zu CRM sind im Fachbuch Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – die Instrumente des integrierten Kundenmanagements – CRM, 5. Auflage, Verlag Vahlen, München 2012 (ISBN 978-3-8006-4264-9) enthalten. Dieses Buch gilt heute als Standardwerk für das Vertriebsmanagement und für CRM.

E-Mail: pwinkel@fh-landshut.de

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