Ein Prozess, der nie endet: Wie viel Change Management steckt in CRM-Projekten?

Bei den Fragen zum Charakter eines Projektes gehen die Meinungen meist weit auseinander. Dies liegt sicherlich vor allem in verschiedenen Ansichten der beteiligten Gruppen begründet. Doch wie kann nun der wahre Geist eines Projektes erkannt werden, wenn doch jeder eine andere Brille besitzt? Wie viel Change steckt nun wirklich in einem CRM-Projekt und weshalb interessiert dies überhaupt?

Nun lassen Sie uns diese Frage am Ende dieses Artikels nochmals stellen und bis dahin versuchen einzelne Punkte eines CRM-Vorhabens etwas genauer zu beleuchten.

Von der Projektidee zu den Anforderungen
Das Formulieren einer Idee ist das eine. Dafür die passenden Anforderungen zu finden, ist eine ganz andere Aufgabe mit Auswirkungen, die von vielen Beteiligten immer noch unterschätzt werden. Bekanntlich ist diese Phase die wichtigste überhaupt im Projekt. Fehler, die hier nicht gesehen werden, oder falsche Annahmen sind zu einem späteren Zeitpunkt nur noch für viel Geld und mit hohem Ressourceneinsatz wieder zu korrigieren. Die Kunst ist es, eine Beschreibung zu erarbeiten, die möglichst von vielen unterschiedlichen Mitarbeitern des Unternehmens interpretationsfrei verstanden wird. Hierzu gehören unter anderem die Geschäftsleitung, Vertrieb, Marketing, Service sowie die IT-Abteilung.

Aber nicht nur auf das Verständnis muss geachtet werden, sondern es müssen vor allem die unterschiedlichen Interessen an einer CRM-Einführung betrachtet werden. Diese können durch die unterschiedlichen Bereiche sehr weit auseinanderliegen oder sich sogar widersprechen. In solchen Fällen hat es sich als sinnvoll erwiesen, erst einmal eine Negativliste aufzumachen, d.h. alle Dinge herauszuarbeiten, die für das Projekt nicht gewünscht werden.

Bei solch einem Ansatz finden die beteiligten Personen oft viel schneller zusammen und es ist einfacher, daraus eine Positivliste der Forderungen zu erstellen. Aber Achtung, nicht alles müssen für das Unternehmen sinnvolle Anforderungen sein. Ängste vor Veränderungen im Unternehmen können leider häufig gute Vorsätze zunichte machen. Hier bedarf es bei der Projektleitung vor allem guten Einfühlungsvermögens und der Fähigkeit, auch zwischen den Zeilen lesen zu können.

Kommunikation mit der Belegschaft schafft Vertrauen

Ohne eine breite Unterstützung aus der Mitarbeiterschaft ist kein CRM durchzusetzen. Hier laufen die Fäden für praxisnahe Anforderungen und einen gelungenen Rollout zusammen. Durch CRM wird es Prozessveränderungen geben. Dies ist in 90 Prozent der Projekte nicht zu vermeiden bzw. erwünscht. Umso wichtiger ist es, hier auf das Verständnis und die Mitarbeit der Belegschaft bauen zu können. Dabei muss allen klargemacht werden, dass die Veränderungen nicht softwaregetrieben sind, sondern aus der firmenweiten CRM-Strategie abgeleitet werden. Ist es nicht deutlich kommuniziert, schafft es ungewollt eine Abneigung und Distanz zu der neu einzuführenden Softwarelösung.

Die Haltung der meisten Beteiligten ist zwiespältig. Auch wenn man die Ziele für richtig hält, bleiben zwei Grundfragen: „Was bedeutet das nun für mich persönlich?“ und „Machen die anderen auch mit oder bin ich der Dumme?“

Generell unterscheidet man zwischen Gegnern, Skeptikern „Das wird doch nichts“, Bremsern „Das bringt mir nichts“ und den Überzeugten. Für diese unterschiedlichen Gruppen greifen auch unterschiedliche Maßnahmen der Überzeugunsarbeit. Verunsicherungen werden selten geäußert. Typische Reaktionen sind eher eine stille Verweigerung oder Klagen über Formalismus und Mehraufwand. Wenn allerdings eine kritische Masse von 20 Prozent der Belegschaft überzeugt mitmacht, können auch die Skeptiker gewonnen werden.

Ohne die Geschäftsführung geht gar nichts!
Ein solches Projekt läuft nie ohne Reibereien und verdeckte oder offene Kritik ab. Für ein erfolgreiches Umsetzen müssen Bereiche eng zusammenarbeiten, die eventuell bisher nie oder nur selten etwas miteinander zu tun hatten. Dabei darf man nicht nur an den Vertrieb, Marketing oder Service denken, sondern die Geschäftsleitung erwartet auch in Zukunft durch die Einführung von CRM Unterstützung für wichtige unternehmensstrategische Fragestellungen. Das ist nicht immer einfach unter einen Hut zu bekommen. Hier müssen ganz deutlich von der Geschäftsführung die Ziele und die große Richtung vorgegeben werden. Es darf kein Zweifel am Projekt entstehen und alle müssen gemeinsam an einer Lösung arbeiten.

Das Projekt und vor allem der Projektleiter müssen auf die volle Unterstützung der obersten Führung setzen können. Ohne diese ist ein CRM-Projekt von vornherein zum Scheitern verurteilt. Oft sieht sich eine IT-Abteilung das erste Mal in der Situation, nicht alleine über Auswahl und Einführung einer Softwarelösung entscheiden zu können. Dann sind Konflikte geradezu vorprogrammiert. Hier muss ein Lernprozess eingeleitet werden. Eine IT-Abteilung-getriebene CRM-Einführung beachtet in den meisten Fällen nicht die Anforderungen aus dem operativen Tagesgeschäft. Diese sollen am Ende aber umgesetzt werden. Daran sieht man: Schon in den frühen Phasen des Projektes kann es zu Unstimmigkeiten kommen. Dabei hat der Rollout noch gar nicht begonnen. Die Geschäftsführung wird also von der Idee bis zum Ende des Rollouts gefordert sein und mit aller Macht das Vorhaben unterstützen müssen.

CRM endet nicht nach Beendigung des Projekts

Sie haben nun ihr CRM-Projekt an der Unternehmensstrategie ausgerichtet und klare Ziele definiert. Die Software ist eingeführt und alle Mitarbeiter sind geschult. Das Projektteam hat seine Aufgaben erfüllt und alle Erungenschaften gehen nun in die Betriebsphase über. Dabei sind hiermit nicht nur technische Systeme gemeint, sondern vor allem, die positive „CRM-Einstellung“ im Unternehmen auch weiterhin zu pflegen und weiterzuentwickeln. Das bedeutet:

  • weitere konstruktive Einbindung der beteiligten Personen auch nach der Software-Einführung und der Einführung organisatorischer Veränderungen
  • Aufnahme des Feedbacks der Beteiligten und angemessene Berücksichtigung bei Veränderungen
  • Sicherstellung der Performance, der Stabilität, der Verfügbarkeit und vor allem der Weiterentwicklung der eingesetzten Systeme
  • regelmäßiges Messen der Ziele und das Feedback an alle Beteiligten weitergeben sowie möglicherweise Korrektur und Neuentwicklung von Prozessen
  • den konkreten Nutzen für alle Anwender der Software sicherstellen, denn hier liegt der Schlüssel zur Akzeptanz! CRM lässt sich nicht einfach „verordnen“!

Ohne CHANGE kein CRM
Aus den oben beschriebenen Elementen eines CRM-Vorhabens wird klar, dass CRM primär eine geschäftliche Initiative ist und der IT-Teil nur ein Element darin. Diese Erkenntnis setzt sich leider nur allmählich durch. Es steckt sehr viel mehr Change Management in einem CRM-Projekt, als es den Firmen in der Regel bewusst ist. Dabei ist es im Wesentlichen der Changeanteil, der über Erfolg und Misserfolg entscheidet.

Aber diese Erkenntnis darf niemanden davon abhalten, den Weg zu gehen, wenn er dann als notwendig bewertet wurde. Ängste und Widerstände gehören bei solch einem Vorhaben einfach dazu und sind ganz normal. Nur belanglose Projekte finden 100 Prozent Akzeptanz. Beim Beginn von tiefgreifenden Veränderungen ist Widerstand eine natürliche Reaktion. Es ist auch ein Zeichen für die Vitalität der Organisation.

Autor: Claus Oetter

Claus Oetter ist Stellv. Geschäftsführer Fachverband Software (VDMA) sowie Projektleiter CRM im VDMA.