Change-Projektmanagement: Wie Sie sich als Entscheider zum Change-Verkäufer entwickeln

Ohne Veränderungsprojekte geht in unserer arbeitsteiligen Unternehmenswelt nichts mehr. Darum sollte gewährleistet sein, dass Change-Projekte nicht scheitern – das könnte im schlimmsten Fall die Existenz der Gesamtunternehmung gefährden. Der wichtigste Punkt: Sie als Entscheider müssen Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter ins emotionale Boot holen, sie vorbereiten, informieren, begeistern.

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ein Großprojekt steht bevor. Sie haben dessen Notwendigkeit nicht nur erkannt, sondern Schwarz auf Weiß belegen lassen, und zwar durch eine externe Beratungsfirma. Nehmen wir als Beispiel die komplette Umstellung auf ein neues EDV-System. Mittel- und langfristig lohnt sich diese Investition – für die Mitarbeiter und Führungskräfte, deren interne und externe Kommunikation erheblich effizienter ablaufen wird, für die Kunden, deren Wünsche und Bestellungen nun noch rascher bearbeitet werden können, für das Unternehmen insgesamt, weil sich Arbeitsprozesse beschleunigen lassen.
Das Papier der externen Beratungsfirma beweist konkret, logisch und vollziehbar: Die Firma spart Zeit und Geld, jeder kann sich noch mehr auf seine wesentlichen Aufgaben konzentrieren. Eigentlich kann nichts schiefgehen. Eigentlich.

Der Change in der Gerüchteküche
So weit, so gut. Doch jeder weiß: Die Durchführung von Veränderungsprojekten geht auf dem geduldigen Papier immer unkomplizierter vonstatten als in der Wirklichkeit. Die gröbsten Stolpersteine äußern sich in Kommentaren wie den folgenden, die Sie zu hören bekommen, wenn Sie in der Kantine „Mäuschen spielen“:

  • „Jetzt treiben die schon wieder eine Change-Sau durchs Unternehmen. Wissen die da oben eigentlich, in wie vielen Change-Projekten wir stecken?“
  • „Wenn ich als Controlling-Chef noch einen Mitarbeiter für das neue Change-Team abstellen muss, komme ich mit meiner eigenen Arbeit in der Linie nicht mehr klar. Was soll das Ganze?“
  • „Effektivitätssteigerungen? Das klingt nach Personalabbau, Mehrarbeit und Übergangsproblemen, gerade bei der EDV. Rette sich, wer kann!“

Die Perspektive wechseln
Nun wird es Ihnen mit einiger Wahrscheinlichkeit schwerfallen, an den Orten, an denen die Change-Wahrheit gesagt wird, „Mäuschen zu spielen“. Darum überlegen Sie in Ruhe: Was sich auf dem Beraterpapier logisch, unumgänglich und unausweichlich ausnimmt, stellt sich in der Perspektive der Betroffenen als Change-Horrorszenario dar. Und dafür gibt es zwei Hauptgründe:

  1. Für einen Mitarbeiter kann es schon eine kaum zu verdauende Veränderung sein, wenn er seinen Arbeitsplatz in das Nachbarbüro verlegen muss. Was Ihnen als notwendige Veränderungsmaßnahme erscheint, bedeutet für den Mitarbeiter einen riesigen und aus seinem Blickwinkel unnötigen Einschnitt in die gewohnten Prozessabläufe. Er wurde nicht gefragt, niemand hat ihm das Warum und Wozu erklärt und den Nutzen verdeutlicht, den die Veränderung für ihn persönlich hat. Die Folgen: Frust, negative Emotionen, Blockade, Widerstand.
  2. Die entscheidenden Change Agents sind die Führungskräfte auf der mittleren, zuweilen auch auf der unteren Ebene. Der Chef „verkündet“ das Neue – diese Führungskräfte müssen den Change nach unten vermitteln, ihn weiterreichen, ihn durchreichen, die Mitarbeiter instruieren, die tagtägliche Umsetzungsarbeit leisten. Und das meistens gegen die „Kantinen-Bedenken“, die Blockaden und Widerstände, die durch eine unzureichende Kommunikations- und Informationspolitik entstanden sind.

Kein Wunder, wenn die Führungskräfte schließlich eine Lähmschicht bilden und den Change behindern, ja zu Change-Gegnern werden. Worin besteht die Lösung?

Werden Sie zum Change-Verkäufer
Ja – Sie lesen richtig. Obwohl Sie der Entscheider sind, der den Change veranlasst hat, nehmen Sie die Verkäufer-Fron auf sich – oder besser ausgedrückt: Gerade deswegen müssen Sie sich zum Verkäufer des Change-Projektes entwickeln.

Handeln Sie wie ein beziehungsorientierter Spitzenverkäufer, der seine Kunden nicht zu etwas überreden, sondern sie von etwas überzeugen will: Verdeutlichen Sie den beteiligten Führungskräften und den Mitarbeitern auf der kommunikativen Ebene den Nutzen, den sie, die Menschen, davontragen, wenn sie sich zum Fanclub des Change-Projektes zusammenschließen und eigeninitiativ, mit Überzeugung und echter Begeisterung an der Umsetzung mitwirken. So wird der Change zur Kommu-Aktion, zur gemeinsamen Aktion zum Nutzen aller.
Wie immer gilt: Dies ist leichter und wohlfeiler formuliert als umgesetzt. Notwendig sind fünf Schritte.

Schritt 1: Zielgruppen identifizieren

Denken Sie nicht nur an die beteiligten Mitarbeiter und die involvierten Führungskräfte: Überlegen Sie, ob Sie aufseiten der Lieferanten, Stammkunden, Investoren oder sogar auf Geschäftsleitungs- und Vorstandsebene Überzeugungsarbeit leisten müssen. Nichts ist schlimmer als ein verdeckt arbeitender Gegner, der andere um sich sammelt, beeinflusst und zu Change-Gegnern macht.

Schritt 2: Differenzierte Überzeugungsstrategien

Nachdem Sie alle für den Change-Projekterfolg wichtigen Menschen im und außerhalb des Unternehmens identifiziert haben, entwickeln Sie zielgruppenspezifische Überzeugungsstrategien. Die Rasenmähermethode, allen Gegnern mit demselben Instrumentarium zu begegnen, taugt dazu nicht. Zeigen Sie vielmehr den Zielgruppen jeweils ihren persönlichen Nutzen auf – konsequent bezogen auf ihre Funktion und Rolle und bezogen auf die Abteilung, für die sie tätig sind. Dann werden sie Ihr Projekt eher „kaufen“ und aktiv unterstützen.

Topverkäufern ist bewusst: Entscheidungen fallen zumeist auf der emotionalen Ebene. Und sie wissen, wie sie die Kunden bei den emotionalen Hörnern packen. Als Change-Verkäufer sollten Sie Change-Anhänger nicht nur über die rationale Schiene ansprechen: Die visionären Enthusiasten unter den Change-Gegnern zum Beispiel müssen Sie anders angehen als die Pragmatiker und Bedenkenträger oder die konservativen Skeptiker:

  • Die Enthusiasten etwa können Sie zu Change-Befürwortern machen, indem Sie ihnen aufzeigen, dass sie die Ersten sind, die mit – bleiben wir bei dem Beispiel – Erfolg mit der „revolutionären EDV“ Unternehmensziele verwirklichen
  • Bei den Pragmatikern hilft ein detaillierter Umsetzungsplan weiter, der zudem auf die gefährlichen Klippen eingeht, die umschifft werden müssen
  • Die konservativen Skeptiker benötigen eine knochentrockene Rentabilitätsrechnung, bevor sie den Antrag zur Aufnahme in den Fanclub unterschreiben

Schritt 3: Workshop für die Change-Agents
Die Führungskräfte vor allem auf der mittleren Ebene, die den Change einerseits nach unten tragen, jedoch andererseits als potenzielle Lähmschicht auftreten können, sind für den Change-Projekterfolg so wichtig, dass Sie mit ihnen einen Workshop veranstalten sollten.

Schließen Sie sich mit den Führungskräften für ein Wochenende im Hotel ein, diskutieren Sie den Change-Prozess, stellen Sie die Vorteile für alle Beteiligten dar, sprechen Sie ungeschminkt die Stolpersteine an, argumentieren Sie nutzenorientiert und emotional, gewinnen Sie Proselyten, erweitern Sie den Fanclub.

Schritt 4: Verständlich bleiben
Ihre Marketingstrategie sollte rational nachvollziehbar und emotional erlebbar sein – und verständlich. Dieser Aspekt wird allzu oft sträflich vernachlässigt. Selbst Topmanager freuen sich, wenn sie für die Lektüre der Angaben zum Change-Projekt ohne Fremdwörterlexikon, Wikipedia und Brockhaus auskommen. Gerade beim EDV-Thema gilt: Wenn Sie Change-Fans gewinnen wollen, gelingt dies mit einer aktiven und den Leser – oder die Zuhörer – ansprechenden und einfachen Sprache besser als mit abgehobenem Experten-Sprech.

Der Philosoph Karl Popper hat gesagt: „Wer es nicht einfach und klar sagen kann, der soll schweigen und weiterarbeiten, bis er es klar sagen kann.“ Aber vielleicht können Sie sich ja Unterstützung holen – und ein Change-Redaktionsteam gründen. Schauen und hören Sie sich unter Ihren Führungskräften und Mitarbeitern um. Sie werden sicherlich Personen entdecken, die sich schriftlich klar und einfach und ansprechend ausdrücken können – und trotzdem inhaltlich nicht simplifizieren.
Übrigens: Diese Personen müssen nicht unbedingt in der Abteilung mit dem Titel Unternehmenskommunikation sitzen, ganz im Gegenteil. Wichtig ist, dass die Redaktionsmitglieder die Sprache der Mitarbeiter sprechen und in der Lage sind, auch das Komplizierte und Komplexe verständlich auszudrücken.

Schritt 5: Kommunikationsmenü planen
Mitarbeiterzeitschrift und Newsletter, Broschüren und Flyer, E-Learning, Blogs und Intranet, Meetings und Mitarbeitergespräche, Workshops, Roadshow und Info-Markt sowie Befragungen: Wenn es darum geht, nun alle Menschen zu informieren, auf dem Laufenden zu halten und mit ihnen über die einzelnen Change-Phasen, über Fort- und Rückschritte zu kommunizieren, ziehen Sie am besten alle zur Verfügung stehenden Register.

Stellen Sie sich ein Medienmenü zusammen: Vorspeise, Hauptspeise, Nachspeise und das richtige Getränk dazu – dazu ein Menüvorschlag:

  • Ankündigung in einem Newsletter, den Sie per E-Mail verschicken lassen
  • Kurz danach eine Betriebsversammlung oder Roadshows an den Standorten Ihres Unternehmens
  • In Ergänzung dazu Flyer, die Sie bei diesen Meetings verteilen und am Empfang zum Mitnehmen auslegen
  • Um die Mitarbeiter mit den Details vertraut zu machen, können Sie die unteren Führungskräfte in Workshops intensiver informieren und ihnen Tipps und Materialien geben, damit diese wiederum ihre Mitarbeiter informieren und eventuell changevorbereitend trainieren und coachen können. Lassen Sie ein Computer Based Training (E-Learning) designen, das die Mitarbeiter durcharbeiten, freiwillig oder als Pflichtaufgabe
  • Während das Change-Projekt ausgerollt wird, berichten Sie in Newslettern über den Fortschritt der Implementierung und veröffentlichen motivierende Erfolgsgeschichten. Über Blogs halten Sie den interaktiven Kontakt mit den Mitarbeitern und integrieren dann deren kreative Impulse in den Change-Prozess
  • Fühlen Sie geplant und systematisch den Mitarbeitern „den Puls“: Durch Mitarbeiterbefragungen erfahren Sie, wo die Mitarbeiter genau stehen und abgeholt werden möchten

Zu guter Letzt: Geben Sie dem Change ein Gesicht
Das dürfen Sie wörtlich verstehen – „ein Gesicht“. Verstecken Sie sich nicht hinter einem Team oder Gremium. Zeigen Sie sich den Mitarbeitern gegenüber als derjenige Entscheider, der das Change-Projekt vorantreibt und dafür mit seinem Namen einsteht und Verantwortung übernimmt.

Dann fällt es den Menschen leichter, sich mit dem Change-Projekt zu identifizieren. Sie akzeptieren Veränderungen eher, wenn sie wissen, wer dahinter- oder besser: wer davorsteht. Und vielleicht engagieren sie sich gerade deswegen, weil Sie das Change-Gesicht sind.

Autor: Dr. Reiner Czichos

Dr. Reiner Czichos ist Experte für professionelles Veränderungsmanagement und Mitglied im Q-Pool 100, der „Offiziellen Qualitätsgemeinschaft internationaler Wirtschaftstrainer und -berater“. Seine Vorgehensweise ist bedarfsorientiert und kundenspezifisch ausgerichtet.

E-Mail: ctnmuenchen@t-online.de

Internet: http://www.ctnmuenchen.de