Mitarbeiter als Erfolgsfaktor – Teil 2: Kundenorientierung ist mehr als eine gute Software

Das Gutachten des CRM-Expertenrats soll in diesem Jahr Brennpunkte aufgreifen, an denen sich die Zukunft von CRM und moderner Vertriebssteuerung entscheiden kann. Ein Thema, das in der Fachpresse immer wieder hochgespült wird, ist die Klage über zu wenig Bewusstsein und fehlende Akzeptanz für CRM aufseiten der Mitarbeiter in Marketing, Vertrieb und Service.

Im zweiten Teil des Beitrags „Mitarbeiter als Erfolgsfaktor“ werden die Thesen bzw. Empfehlungen vor dem Hintergrund von Erfahrungen mit erfolgreichen CRM-Projekten weiter geführt.

Empfehlung 4: Organisieren Sie das Festigen Ihrer CRM-Kultur als ein Prozess.
Das Schaffen einer CRM-Kultur ist ein Prozess und passiert nicht über Nacht oder durch die Einführung einer Software. Der Veränderungsprozess sollte in mehreren Stufen umgesetzt werden, bei deren Gestaltung die Mitarbeiter aktiv miteinbezogen werden müssen – und am besten sollte dieser Prozess niemals aufhören. Setzen Sie nichts Fertiges vor! Sondern entwickeln Sie das Bild Ihres kundenorientierten Unternehmens gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern. Widerstände, die sich bei den Mitarbeitern aufbauen und Ihre Pläne boykottieren, kosten einfach zu viel Kraft und Energie und damit Geld und mitunter viele Kunden und Aufträge – gefährden also den ROI.
Die Einführung einer Software oder die Anpassung von Prozessen kann nur eine unterstützende Maßnahme auf dem Weg zum kundenorientierten Unternehmen sein.

Komplexität und die ständigen Veränderungen des Markts machen es heutzutage unmöglich eine Lösung zu finden, die auf Dauer funktioniert. Dieser Veränderung werden weitere Veränderungen folgen – und das sollte zum Alltag im Unternehmen gehören: „sich weiter entwickeln – besser werden und neue Lösungen und Ideen finden und umsetzen“. Immer und immer wieder muss sich das Unternehmen, müssen sich seine Mitarbeiter fragen, wie der Kunde bei dessen Zielerreichung unterstützt werden kann und wie die Zusammenarbeit mit Ihrem Unternehmen erleichtert werden kann.

Empfehlung 5: Konzentrieren Sie sich auf Ihre Stärken und auf das, was gut läuft.
Immer und immer wieder diskutieren und beschäftigen wir uns mit dem, was nicht gut läuft und was verbesserungswürdig ist. Damit wird eine Atmosphäre des Kritisierens und des Rechtfertigens geschaffen und keine gute Ausgangsbasis für eine Veränderung, die auch positiv beim Kunden ankommt.

Das Analysieren und Betrachten der erfolgreichen Situationen und Aufträge hilft, die Stärken zu erkennen und bewusst zu machen. Damit ist die Voraussetzung geschaffen, diese Stärken weiterzuentwickeln und sie zu einem Wettbewerbsvorteil auszubauen, indem sie anderen Bereichen und weiteren Kunden zur Verfügung gestellt werden. Ganz nebenbei werden Workshops, die sich auf Stärken und das Positive konzentrieren, in einer völlig anderen Atmosphäre stattfinden und das Beste in ihren Mitarbeitern zutage fördern. Und wenn Fehler passieren, dann werden diese nicht ignoriert oder verschleiert, sondern als Chance genutzt, um potenzielle Gefahrenquellen und Schwachstellen zu erkennen. Lernen Sie aus diesen Fehlern und machen Sie es in der Zukunft besser.

Das Erreichen von Spitzenleistungen setzt eine selbstreflektierende und wertschätzende Atmosphäre voraus. Mit Mitarbeitern, die innerlich gekündigt haben – und das sind laut einer im März veröffentlichten Statistik immerhin 70 Prozent der Arbeitnehmer -, wird man keine CRM-Strategie effektiv umsetzen können.


Abb.2

Empfehlung 6: Schaffen Sie eine wertschätzende und dialogorientierte Struktur.
Wie häufig bekommt Ihr Kunde gesagt „Dafür bin ich nicht zuständig. Da müssen Sie sich bitte an … wenden“ oder „Das kann ich leider nicht entscheiden …“ oder „Dazu kann ich nichts sagen, da müssten Sie sich nochmals melden, wenn der zuständige Kollege wieder im Hause ist“?

Der Kunde hat es nicht mit einem Unternehmen zu tun, sondern mit verschiedenen Bereichen und Abteilungen. Natürlich sind Strukturen und Aufgabenteilungen wichtig, aber unterstützt die gewählte Form auch die interdisziplinäre Zusammenarbeit und die Unternehmensziele?

Viele Unternehmen arbeiten mit Strukturen und Abläufen, die ihren Ursprung im industriellen Zeitalter haben, als die Wertsteigerung von Wirtschaftsgütern im Vordergrund stand und der Mensch nicht interessierte. Obwohl mittlerweile die Komplexität der Aufgaben und Anforderungen erheblich zugenommen hat, wurden die Strukturen nicht angepasst. Führung wird häufig verwechselt mit Kontrolle, anstatt  Weiterentwicklung und Unterstützung zu bedeuten. Je mehr Mitarbeiter an eine Führungskraft reporten, desto wichtiger ist diese Führungskraft, je mehr Umsatz, desto mehr Macht im Unternehmen usw. Also arbeitet der Einzelne an seinen eigenen Zielen, ein Team arbeitet an den Teamzielen, eine Abteilung an der Erreichung der Abteilungsziele. Ganz selten harmonisieren all diese Ziele auch mit den Zielen des Unternehmens oder etwa mit den Zielen des Kunden. Da bekommt ein Kunde schon einmal das Produkt XY angeboten, weil dafür mehr Provision fällig ist, obwohl Produkt 123 viel besser geeignet ist und auch noch günstiger für den Kunden. Oder der Kunde wird auf den nächsten Provisionsabrechnungszyklus verwiesen, weil die 100 Prozent schon drin sind.

CRM bedeutet nämlich, dass sich das gesamte Unternehmen an Kundenwünschen und -erwartungen orientiert. Das kann z.B. auch bedeuten, dass der Einkauf andere Prioritäten bei der Auswahl von Lieferanten setzt, dass die Buchhaltung für den Kunden erreichbar wird, dass das Warenlager eines Einzelhandelunternehmens auch an Samstagen für Kundenanfragen zur Verfügung steht. Jeder Bereich, jeder Mitarbeiter auf jeder Hierarchieebene arbeitet für den Kunden und ist wichtig für den Gesamterfolg und das muss mit der Organisation und den Prozessen abgebildet werden.


Abb. 3

Empfehlung 7: Entwickeln Sie Zielvereinbarungen, die Ihre Strategie sinnvoll unterstützen.

Die neue Software wird eingeführt als Bestandteil der CRM-Strategie Ihres Unternehmens. Da fällt meist sofort ins Auge, wie wenig Informationen über den Kunden verfügbar sind. Jetzt wollen Sie für das zielgerichtete Marketing auch noch die Hobbys und die E-Mail-Adresse kennen. Mit dem neuen System kein Problem, muss nur erfasst werden und ist dann für alle relevanten Aktivitäten im Vertrieb und Marketing verfügbar. Eine typische Aufgabe für den Vertrieb oder Sie lassen das Callcenter die Informationen abfragen. Damit es gemacht wird, wird die Datenpflege des CRM-Systems ein Bestandteil der Mitarbeiterziele. Was ist, wenn der Kunde gar nicht möchte, dass diese Informationen in ihrem System stehen? Sind Sie sicher, dass die eingegebenen Daten der Realität entsprechen?

Die Opportunities werden selbstverständlich in dem CRM-System dokumentiert. Was passiert, wenn zu viele dieser Opportunities verloren gehen? Welchen Rückschluss lässt das auf die Qualität des betroffenen Mitarbeiters zu? Die Daten entsprechen sicherlich eher den Erwartungen als der Realität.

Die Daten werden, wie gefordert, eingepflegt. Schließlich ist das ein Ziel, welches einfach zu erreichen ist.

Ein weiteres Beispiel: Diverse Abteilungen arbeiten an dem CRM-Projekt mit. Die IT-Abteilung, die das System im Rahmen des Budgets zeitgerecht entwickeln und einführen soll. Der Vertrieb, der die Anforderungen und Prozessabläufe mitgestaltet, das Projekt mit Super-Usern unterstützt und gleichzeitig aber für weiteres Umsatzwachstum sorgt. Die Trainingsabteilung, die Ziele für eine optimale Auslastung der Trainingsressourcen und der Anzahl der durchgeführten Trainingstage hat. Alle Bereiche sind innerhalb des Unternehmens als Cost- und Profit- Center aufgesetzt und verfolgen damit sich widersprechende Zielsetzungen. Jeder Bereich muss vorrangig an der Erreichung der eigenen Ziele arbeiten und damit beginnen die Machtkämpfe bereits im Unternehmen.

Das Gesamtziel des Unternehmens, die Strategie und die Aufgabe, die sich das Unternehmen gestellt hat, rücken in den Hintergrund oder geraten sogar vollständig in Vergessenheit. Es wird nicht miteinander gearbeitet, sondern es werden die Kräfte gemessen. Es wird sehr viel Energie darauf verwendet, die eigenen Ziele zu erreichen – Energie, die bei der Umsetzung der Strategie, der Betreuung der Kunden, dem Entwickeln von Ideen und der Umsetzung neuer Prozesse fehlt und damit die Weiterentwicklung des Unternehmens hemmt.

Und noch eine Erfahrung zum Abschluss: Die Gewinnmaximierung kann nur ein Ziel sein. Daneben gibt es weitere Ziele, deren Erfüllung mindestens genauso wichtig ist – zumindest, wenn der langfristige Erfolg des Unternehmens im Fokus steht.

Empfehlung 8: Seien Sie authentisch.
Change-Management-Konzepte sollen den Veränderungsprozess unterstützen und den Mitarbeitern helfen, die Ziele und Sinnhaftigkeit zu verstehen, zu unterstützen und umzusetzen. Dazu werden teure Kampagnen und Workshops entwickelt und durchgeführt, um die Vorteile „zu verkaufen“. Nicht gesprochen wird über die Ängste, die Unsicherheiten und die Bedrohungen, die diese Veränderungen auslösen. Natürlich haben diese Dinge nichts mit dem Unternehmensziel oder der eigentlichen Veränderung zu tun, werden deren Erfolg und Umsetzung aber dennoch beeinflussen. Es ist das, was die Mitarbeiter tatsächlich beschäftigt und lähmt. Für jeden Einzelnen ist nun das Wichtigste, die eigene Position zu sichern oder sogar auszubauen – es werden Machtkämpfe geführt.

Das passiert nicht, wenn die Unternehmenskommunikation in einer offenen, reflektierenden und dialogorientierten Atmosphäre geführt wird.

Authentische Kommunikation innerhalb des Unternehmens ist eine Voraussetzung dafür, dass dies auch im Kontakt mit dem Kunden umgesetzt werden kann. Authentizität ist sicherlich einer der wichtigsten Aspekte einer erfolgreich umgesetzten CRM-Strategie.

„Holen Sie den Elch vom Tisch, der die authentische Kommunikation verhindert!“

Empfehlung 9: Bringen Sie sich als CRM-Pate selbst in das Projekt ein.
Diese Empfehlung ist vor allem an Vorstände und Geschäftsführer adressiert. Eine Befragung von 39 Unternehmen im Rahmen eines Projekts von LogicCMG ergab, dass erfreulicherweise in 53,9 Prozent der Fälle (21) das Management den Anstoß für CRM gab. Nicht selten aber zieht sich das Management dann nach der Budgetentscheidung aus dem Projekt zurück und überlässt Prozessdesign und Softwareauswahl der IT. Ein Gegenwind seitens der CRM-Anwender ist vorprogrammiert.

Es ist deshalb wichtig, einen ressortunabhängigen CRM-Manager, am besten auf Geschäftsführungsebene, im CRM-Boot zu wissen. Er muss in seinem Urteil neutral sein können und über formale Rechte verfügen. Denn nicht selten lassen sich gordische Knoten nur durch ein „Machtwort“ lösen. An ihn sollten sich Mitarbeiter mit Fragen und Problemen ohne Sorge vor Sanktionen wenden können (Kummerkasten-Funktion). Der Pate sollte kundenorientiert denken können und auch an der IT-technischen Seite von CRM interessiert sein. Denn es bleibt nicht aus, dass er zwischen Vertrieb und IT-Abteilung vermitteln muss.

Empfehlung 10: Entwickeln Sie Methoden und Menschen in einem harmonischen Ausgleich.
Abbildung 4 zeigt die Verteilung von 53 Unternehmen, die im CRM-Scan mit Hilfe eines Punktbewertungsmodells (Scoring-Methode) nach der Qualität (dem Reifegrad) der Vertriebsinstrumente/Software einerseits und der Menschen/Organisation andererseits bewertet wurden (www.crm-scan.de). Die Analyse belegt: Unternehmen, die viel in ihre Fachkonzepte und Methoden investieren, lassen auch die Mitarbeiter entsprechend mitwachsen. Umgekehrt: Hochqualifzierte und kompetente Mitarbeiter verlieren den Spaß an ihrer Arbeit, wenn Ausstattung, Methoden und Systeme nicht entsprechend mitwachsen. Mitarbeiter wollen sich nicht über-, aber auch nicht unterfordert fühlen.

Wer also einen großen Schritt machen möchte, um die Qualität seiner Vertriebssteuerung zu verbessern, der sollte auch an Mitarbeitermotivation und -schulung nicht sparen.


Abb. 4: Die Chancen-/Risikopositionen von 53 Unternehmen im CRM-Scan (www.crm-scan.de)

(Anmerkung: 100 bedeutet 100 Prozent Performance (Maximalwert) in jeder Dimension; als Ergebnis der Auswertung der 2 mal 50 Beurteilungsfragen).

Resümee: Zum Markterfolg gehört viel mehr als Software-Schulung.

Wir möchten also resümieren: Viel Kritik in der Fachpresse über widerwillige und schulungsresistente Mitarbeiter ist unangebracht. Zu diesen Missständen kommt es, wenn CRM falsch angepackt wird. Wir sollten Mitarbeitern vielmehr die CRM-Kultur und die geplante Marktstrategie vor Augen führen und so ihrer Alltagsarbeit mit CRM einen tieferen Sinn geben. Das Wissen um die strategischen Ziele, die mit CRM erreicht werden sollen, ist ein Wert an sich, der Kräfte entfesseln kann. Dann ergibt sich auch, dass Schulungsmaßnahmen nicht mehr nach Schema F geplant werden. Dann gibt man kein Geld mehr für ein Training zur Funktionalität „Besuchsbericht“ aus, wenn der Vertriebsleiter einen Deal mit seinen Mitarbeiter hat, dass diese bei guten Zahlen gar keine Berichte schreiben brauchen. Dann gibt es keine CRM-Schulung mehr für eine Software, die nur rudimentär – ja, eigentlich gar nicht richtig – funktioniert. Wer Mitarbeiterentwicklung in Sachen Kundenorientierung mit IT-Schulung kombiniert, kommt in jedem Fall beim Kunden besser an und im Markt weiter.

Leserservice: Die Thematik einer „mitarbeiterverträglichen“ CRM-Einführung ist auch beschrieben im Buch des Autors: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, 4. Auflage, Verlag Vahlen, München 2008 (ISBN: 9783800635382)

Autorin: Christa Weidner

Basierend auf Ihren langjährigen Erfahrungen im Bereich Training hat Christa Weidner vor sechs Jahren ein eigenes Beratungsunternehmen gegründet, welches sich auf die Anwenderbetreuung und Anwenderqualifizierung in CRM-Projekten fokussiert. Mit Wertschätzung, Flexibilität, der vielseitigen Erfahrung und einem großen Trainerteam unterstützt Sie ihre Kunden bei der Umsetzung der Unternehmensstrategien. Die gelernte IT-Kauffrau, Jahrgang 1962, lebt mit Mann und Tochter in München. Sie ist Inhaberin der p_w unternehmensberatung und Vorstand der pw aktiengesellschaft, welche zur Weiterentwicklung und dem Ausbau des Beratungsgeschäftes Ende 2007 gegründet wurde.

E-Mail: c.weidner@pwub.de

Internet: http://www.pwag-online.de