Kundenbeziehungsmanagement: Schwierige Märkte verlangen Qualität

Für Verantwortliche im Kundenmanagement gilt in unsicheren Zeiten mehr denn je: aktuelle Kunden binden, Auftragsrückgänge begrenzen und neue Kunden gewinnen. Thomas Hamele von der DAB Bank AG beschreibt dazu anlässlich der CRM World 2009 den Wandel von CRM zu CMR. Auch wenn die Unterscheidung von CRM, also „Customer Relationship Management“ und CMR, also „Customer Managed Relationships“ zunächst nach Wortklauberei klingt, zeigt sich spätestens auf den zweiten Blick ein innovativer Ansatz.

Kundenorientierung, Kundennutzen sind viel gerühmte Schlagwörter, aber oft nichts anderes als Worthülsen. Der Kunde ist jedoch mehr denn je, der zentrale Faktor für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens, insbesondere im Dienstleistungssektor.

Die Qual der Wahl

Der Erfolg des Internets macht die Märkte für den Kunden immer transparenter. Kunden können Produkte immer besser vergleichen. Dies macht sich insbesondere im Banken- und Finanzdienstleistungssektor bemerkbar. War es noch vor zehn Jahren für einen Kunden ein immenser Aufwand die einzelnen Produkte z.B. Geldanlagen zu vergleichen, lassen sich die wichtigen Fakten wie beispielsweise Zinssatz und Gebühren heute sehr schnell vergleichen. Wir leben in einer Multioptionsgesellschaft mit einer unüberschaubaren Informationsflut, in der Kunden fast unbegrenzte Wahl- und Vergleichsmöglichkeiten haben. Durch technische Neuerungen, wie z.B. Web 2.0, werden die Möglichkeiten noch vielfältiger und es wird immer schwieriger Entscheidungen zu treffen.

Kunden sind heutzutage wechselwilliger
Der Markt und die Produkte werden transparenter und gleichzeitig nimmt die Kundenloyalität ab. Zum Beispiel der harte Zinswettbewerb verleitet den Kunden zu schnellen Wechseln. Die Banken bezeichnen dies mittlerweile mit dem Begriff Zinshopping. Gerade aus diesem Grund benötigen Unternehmen zunehmend mehr Informationen über ihre Kunden. CRM in seiner bisherigen Ausrichtung ist hier oftmals nicht umfassend genug. Auf dem schnelllebigen Markt reicht es nicht mehr aus, den Kunden auf Basis seiner bisherigen abgeschlossen Aufträge zu analysieren.

Die bisherige Strategie
Getrieben von der ökonomischen Rezession, fallenden Margen und härterem Wettbewerb stehen Kosteneinsparungen und die Optimierung bestehender Geschäftsprozesse im Mittelpunkt der CRM Strategie von Kreditunternehmen. Diese besteht traditionell aus den Komponenten analytisches und strategisches CRM (Analyse von Kundendaten, Verkaufskennzahlen), operatives CRM (vertriebsunterstützende Maßnahmen) sowie dem kollaborativen CRM (kanalübergreifende Interaktion mit dem Kunden). Die Komponenten greifen ineinander und werden kontinuierlich durchgeführt, so dass ein geschlossener Kreislauf entsteht (Closed Loop).

Aus der CRM-Strategie leitete das Kreditunternehmen Maßnahmen ab, mit denen Kunden aus seiner Sicht optimal und zielgerichtet angesprochen wurden. Dabei analysierte es die Kundendaten, um so weitere bestehende Produkte zu verkaufen.So stand bisher nicht die Ausrichtung der Prozesse an den Kundenbedürfnissen im Vordergrund der CRM-Strategie. Die Maßnahmen umfassten meist die Implementierung und den Einsatz moderner CRM-Software, um allen Vertriebs- und Servicemitarbeitern alle relevanten Kundeninformationen für den Kundenkontakt zur Verfügung stellen zu können.

Getrieben wurde dieser Ansatz aus Sicht des Unternehmens und nicht aus Sicht des Kunden und stand damit der eigentlichen Zielsetzung, die Bedürfnisse des Kunden an die erste Stelle zu setzen, entgegen. In der Praxis bedeutete dies, dass Kundenbedürfnisse nicht oder nur teilweise erkannt und das vorhandene Produktportfolio ohne Ansehen der Person an den Kunden gebracht werden sollte.

CMR geht weiter

Mit CMR gehen Unternehmen einen Schritt weiter und erweitern den CRM-Ansatz. Das Ziel von CMR ist es, den Kunden wirklich in den Mittelpunkt zu stellen und die Produkte oder Dienstleistungen wirklich an seine Bedürfnisse anzupassen. Was bedeutet das konkret? Technisch gesehen heißt dies, nicht den Kunden in die Prozesse einzubinden, sondern die Prozesse rund um den Kunden und seine Bedürfnisse aufzubauen. Die Kunst dabei ist es, die Impulse des Kunden zu erkennen und richtig zu interpretieren, um daraus die passenden Lösungen abzuleiten. Unterstützt wird dieser Ansatz durch ein Impuls- und Real-Time-Decision-Management.

Ein Kunde möchte ein gutes Gefühl haben bei dem, was er macht. Gestützt und gestärkt wird er dabei von Empfehlungen, die zum Beispiel Empfehlungsportale mit Web 2.0 Technologie zunehmend unterstützen. Diese können natürlich aus ganz unterschiedlichen Kanälen kommen, die der CMR Ansatz nutzt. Man spricht hier von Conversational CRM – einem interaktiven Empfehlungsmanagement. Netzwerke spielen eine immer weiter reichende Rolle. Die harten Fakten sind oftmals fast identisch, nun kommt es auf die Nuancen an und auf den entscheidenden Faktor Zeit.

Eine zukunftsweisende CMR-Strategie muss darauf ausgelegt sein, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen – und zwar so, wie er sich selbst sieht, und mit seinen tatsächlichen Bedürfnissen. Nur so ist der Kunde wirklich zufrieden und es wird dauerhaft ein Unternehmenswert generiert. Die Studie „Customer Satisfaction and Stock Prices: High Returns, Low Risk“ (Journal of Marketing Vol. 70, January 2006, 3-14) belegt, dass Unternehmen mit einer hohen Kundenzufriedenheit, gemessen durch den American Customer Satisfaction Index (ACSI), dauerhaft überdurchschnittliche Ergebnisse an den Börsen erzielen. Die Entwicklungen am Markt haben jedoch gezeigt, dass hohe Kundenzufriedenheit nicht immer mit hoher Kundenloyalität einhergeht. Dies bedeutet, dass auch eine hohe Kundenzufriedenheit beispielsweise ein Zinshopping nicht unbedingt verhindern kann.

Der Kunde im Mittelpunkt – Die CMR Strategie

Emotionale Ebene CMR
Um den Kunden in den Mittelpunkt der CMR-Strategie zu stellen, müssen Unternehmen die Wichtigkeit seiner Bedürfnisse erkennen und entsprechend befriedigen. Nur so erreichen sie dauerhaft eine hohe Kundenzufriedenheit. Dabei ist es wichtig zu verstehen, dass der Kunde entscheidet. Nur ein Kreditinstitut, das ein Kunde kennt und das ihm auf Anhieb einfällt, kommt für ihn in die engere Wahl. Dadurch wird die neue Zielgruppe das Individuum in der Masse. Wenn Unternehmen dessen Bedürfnisse und Impulse erkennen und verstehen, können sie dadurch auf artverwandte Kunden schließen und neue Kunden und Potentiale erkennen.

Wenn beispielsweise ein Kunde 100.000 Euro anlegen möchte, wird er sich nicht ausführlich über alle Anbieter am Markt informieren, sondern nur die drei bis fünf Top-Anbieter, die ihm gerade einfallen oder ihm empfohlen wurden, in Erwägung ziehen. In der Praxis hat sich gezeigt, dass gleiche Impulse aus verschiedenen Kundensegmenten bisher häufig nicht erkannt und somit auch nicht analysiert wurden. Durch die Berücksichtigung der emotionalen Ebene entstehen kleinere Bedarfsgruppen statt der bisher üblichen klassischen Kundensegmente, die in kleinen Kampagnen spezifischer angesprochen werden können.

Das Kundenerlebnis als Differenzierungsfaktor
Die Differenzierung im Wettbewerb nicht ausschließlich über den Preis der Produkte (Zahlen, Daten, Fakten) erfolgen, sondern zu einem erheblichen Teil auch über die emotionale Ansprache. Wichtig ist das Erlebnis, als Kunde zuvorkommend behandelt zu werden. Ein gutes Gefühl ist gerade im Kundenservice extrem wichtig.
Ein Beispiel ist das Beschwerdemanagement: Der Mitarbeiter kann das Gespräch durch persönliche Begrüßung des Kunden mit Namen einleiten. Weiterhin ist es wichtig, seine Beschwerde ernst zu nehmen und das Anliegen schnell zu bearbeiten. Außerdem könnte es eine Wiedergutmachung für den betroffenen Kunden geben.

Gerade im Bereich Online-Banking, wo die Bankgeschäfte etwas anonymer gestaltet sind als in der klassischen Kunden–Berater-Beziehung, ist es wichtig, den Kunden emotional anzusprechen. Dies kann beispielsweise durch eine Emotionalisierung der verbleibenden Kontaktpunkte erfolgen. Die wichtigsten Kanäle für den Kontakt sind hier das Internet und das Telefon. Auf der Website sollten die Bedürfnisse angesprochen werden und das Produkt nicht an erster Stelle stehen. Zum Beispiel führt das Bedürfnis der richtigen Altersvorsorge zur Riester-Rente oder fondsgebunden Anlage.

Rationale Ebene CMR

Das rationale CMR beinhaltet die technische Umsetzung des emotionalen CMR. Die Prozesse müssen angepasst und durch Software unterstützt werden.

Impulsmanagement – Analyse der Kundenimpulse
Was verbirgt sich hinter dem Begriff Impulsmanagement? Das Unternehmen sollte Impulse segmentübergreifend erkennen und für sich nutzbar machen. Der erste Schritt besteht darin, die Impulse (das heisst, offene und verdeckte) seiner Kunden zu erfassen, verfügbar zu machen sowie daraus neue Bedarfe abzuleiten. Dann können sie in kleinen Gruppen oder individuell gezielt und persönlich angesprochen werden. Wichtig ist in diesem Zusammenhang besonders die vollständige Dokumentation der Kundenkontakte. Wenn das Unternehmen stärker mit der Erkennung von gleichen Impulsen arbeitet, um Gesamtbedarfe zu erkennen, fällt es leichter, die richtigen neuen Produkte zu entwickeln.

Social und Conversational CRM
Extrovertierte Kunden fungieren als Multiplikatoren und geben ihre Erlebnisse weiter. Dies kann sich für das Unternehmen im besten Fall so auswirken, dass positive Kundenerlebnisse als Empfehlung weitergegeben werden. Multiplikatoren werben effektiver für Produkt und Unternehmen als konventionelle Werbeformen. Denn in diesem Fall wird dem Überbringer der Botschaft mehr Vertrauen entgegengebracht als bei anonymen Empfehlungen wie beispielsweise in der Fernseh- oder Printwerbung. Durch das Austauschen persönlicher Erfahrungswerte scheint sich die Verlässlichkeit der Informationen zu erhöhen.

Das Internet bietet zusätzliche neue Möglichkeiten für Netzwerke und unabhängige Beratungs- oder Vergleichsportale. Diese werden auch zunehmend in fast allen Bereichen genutzt. Beispielsweise gibt es Anwendergruppen oder Foren, wie im Internet-Netzwerk für Geschäftskontakte XING, in denen Mitglieder die Möglichkeit haben, Empfehlungen über verschiedene Kanäle zu verteilen.

Real Time Decision Management
Hinter dem Begriff Real Time Decision Management verbirgt sich die Fähigkeit des Unternehmens, in sehr kurzer Zeit ein passendes Angebot für den Kunden zu finden. Bisher war es häufig so, dass der Mitarbeiter gleichzeitig die Kundenkontakthistorie scannen und mit dem Kunden sprechen musste. So war es manchmal Glückssache, ein passgenaues Angebot zu finden. Diese Methode hat sich als zu ungenau und zeitaufwendig erwiesen. Es ist sehr schwierig, aus der Kundenakte auf Basis der Historie und im Verlauf des Gesprächs zu erkennen, welche Produkte für den Kunden interessant sind. Das Regelwerk dagegen analysiert in Echtzeit und schlägt aufgrund der gesamten Übersicht der Daten, auf die es zugreift, passende Produkte und Lösungen individuell vor. So kann der Kundenberater sich wieder auf das Wesentliche konzentrieren und seinen Kunden kompetent beraten, unterstützt durch modernste Technik.

Churn Analyse
Mit Hilfe einer Churn-Analyse bestimmt ein Unternehmen die Rate der wechselwilligen Kunden. Welche Kunden wollen abwandern und warum? Für einen Anbieter ist es außerordentlich wichtig, diese Trends früh zu erkennen und – beispielsweise bei Finanzdienstleistern – ein potentielles Zinshopping absehen zu können. Die Churn-Rate ist ein Kriterium, das Unternehmen beim Kunden hinterlegen und ein maßgeblicher Faktor für das Kundengespräch. Beispielsweise könnte es vorkommen, dass ein Kundenberater einem Kunden aufgrund einer erhöhten Churn Rate keine weiteren Materialien schickt, da man dem Kunden nicht auf die Nerven gehen möchte. Die Ansprachehäufigkeit seiner Kunden kann das Unternehmen je nach Typologie der Kunden festlegen.

Beispielsweise lässt sich bei einem Kunden, der einen Effektenkredit hält, schnell feststellen, ob er insgesamt abwanderungsgefährdet ist. Das Depot stellt die Sicherheit für einen Effektenkredit dar und bei der Kündigung des Effektenkredits zeichnet sich schnell ab, dass der Kunde insgesamt abwanderungsgefährdet ist. Andere Indikatoren sind beispielsweise, dass der betroffene Kunden weniger Transaktionen als in der Vergangenheit tätigt, dass er Crossselling Produkte, wie z.B. Kreditkarten oder Girokonten kündigt oder dass ein Umsatzrückgang oder Kapitalabzug zu beobachten ist.
Hier ist es ähnlich wie in den anderen angesprochenen Bereichen wichtig, dass das Kreditinstitut direkt beim Kunden und seinen Bedürfnissen ansetzt. Hierzu besteht der erste Schritt darin, den Kunden sehr genau zu beobachten und dann, abhängig von der individuellen Kundensituation, die weiteren Maßnahmen in die Wege zu leiten.

Es zeichnet sich ab, dass eine traditionelle Kundensegmentierung häufig nicht mehr greift und sich stattdessen ein Trend zur Berücksichtigung aller Kunden durchsetzt. Beispielsweise kann ein Kunde zwar selbst nur sehr wenig Umsatz bei einem Kreditinstitut machen, aber er kann als Multiplikator eine sehr wichtige Funktion einnehmen und somit wesentlich zum Geschäftserfolg beitragen.

Fazit: CMR als CRM der Zukunft
Der Begriff Customer Managed Relationships (CMR) ist mehr als nur ein Wortspiel. Kreditinstitute können von einer wirkungsvollen, erhöhten Kundenorientierung tatsächlich profitieren. Das Konzept des Customer Relationship Management ist ausbaufähig. Neue Technologien bieten innovative Ansätze und sind im Kundenkontakt gerade für Finanzinstitute in der heutigen Zeit unverzichtbar. Unabhängig davon, wie das Kreditinstitut seine moderne Kundenkommunikation gestaltet – das persönliche Element behält weiterhin höchste Priorität.

Autor: Thomas Hamele

Thomas Hamele verfügt über mehr als zehn Jahre Erfahrung im Bereich CRM für Finanzinstitute. Er ist Leiter für CRM & Analytics sowie für das Thema Marktforschung bei der DAB bank AG in München. Vor der DAB bank AG war er in einigen Positionen tätig, insbesondere bei IT-Full-Service-Provider für Banken als auch im Consulting. In Deutschland, der Schweiz und den USA verantwortete er Projekte im CRM-Umfeld als auch im Bereich Internet-/Informations- und Kommunikationsportale. Hamele hatte eine zentrale Rolle bei der erfolgreichen Einführung von Customer Relationship Management bei Genossenschaftsbanken und dem genossenschaftlichen Finanzverbund in Deutschland. Hamele lehrt BWL mit den Spezialisierungen Bankbetriebslehre, Personal- und Führungslehre an der Universität in Bayreuth sowie an der University of Wisconsin, USA.