CRM-Trend 2013: Unternehmen internationalisieren ihre CRM-Lösung

Was sind die Hauptstolpersteine für CRM auf dem Weg zur Konzernlösung? Hier geben die beiden Mitglieder des CRM-Expertenrats Prof. Peter Winkelmann und Dr. Wolfgang Martin Antworten.

Antwort Dr. Wolfgang Martin:
Im Zeitalter der fortschreitenden Globalisierung ist natürlich auch ein weltweites CRM ein Muss, denn Kundenbeziehungen sind heute eben weltumspannend. Stolpersteine zu einem globalen CRM gibt es aber viele. Ich möchte hier die Probleme um globale Kundenstammdaten herausgreifen und vertiefen, denn die sind die Basis für ein globales Kundenmanagement.

Globale Kundenstammdaten sind leider noch nicht in allen Unternehmen verfügbar. Die Aufgabe ist, die Konzernstruktur meines globalen Kunden in meinem Stammdaten-Management abzubilden. Dabei geht es nicht nur um die Zusammenführung der Tochtergesellschaften in den verschiedenen Ländern, sondern es gilt auch, entsprechende Minder- und Mehrheitsbeteiligungen zu erfassen. Jetzt kommen die üblichen internationalen Probleme: In unterschiedlichen Ländern wird nicht nur in verschiedenen Sprachen gesprochen (in manchen Ländern gibt es ja auch mehrere Amtssprachen wie beispielsweise in Belgien und in der Schweiz), sondern es werden auch unterschiedliche Schriftzeichen verwendet.

Dazu kommt, dass in unterschiedlichen Ländern auch unterschiedliche Adressformate üblich sind. Hier besteht jetzt das Problem der „Customer Identity Resolution“. Dabei geht es um das Finden von Antworten auf die Fragen: „Wer ist wer?“ (Eindeutige Identität), „Wer kennt wen?“ (Beziehungsbewusstsein), „Wer ist wer und wer kennt wen…anonym?“ (Datenschutz und Sorgfalt) und „Was sagt ein Name aus?“ (Multikulturelle Namensvarianten). Lösungen zur Customer Identity Resolution arbeiten nicht nur mit Zeichenkettenvergleichen und Match-Codes, sondern auch mit mathematischen Verfahren aus der Fuzzy-Logik und mit landesspezifischen Wissensbasen.

Dann muss die Konzernstruktur meines Kunden auf meine Konzernstruktur abgebildet werden, sodass man weiß, welche meiner Unternehmenseinheiten mit welchen Unternehmenseinheiten meines Kunden welche Geschäfte macht. Nur so lässt sich die an sich einfache Frage beantworten, wie viel Umsatz ich eigentlich mit meinem Kunden global mache. Diese Frage kann selbst heute noch nicht in allen Unternehmen beantwortet werden!

Übrigens, um diese Frage zu beantworten, muss man auch noch berücksichtigen, dass es in den verschiedenen Ländern ja auch verschiedene Währungen und Mengeneinheiten gibt. Auch ist zu beachten, dass lokale Gesetzgebungen zu unterschiedlichen Besteuerungen und anderen Restriktionen führen.

Mit anderen Worten: Wenn man ein globales CRM aufbauen möchte, dann sollten bereits alle hier aufgeführten Themen in der ersten Landesversion eingebaut sein, damit dann ein Roll-out über verschiedene Länder auch funktionieren kann.

Antwort Prof. Dr. Winkelmann:
Wird die Aufgabe, die Kundenstammdaten im internationalen Verbund zu standardisieren, in Angriff genommen, dann werden plötzlich drei Kernprobleme des Global CRM offenkundig: Vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Kulturen und Wissensstände bestehen zunächst erhebliche Begriffsunklarheiten. Fragt man allein schon in Deutschland bei verschiedenen Verkäufern, Technikern und Marketingkollegen nach, was CRM bedeutet, so wird man auf vielfältige Antworten stoßen. So viele Mitarbeiter – so viele Meinungen. Vielleicht ist ja die CRM-Definition gar nicht so wichtig? Aber jedes internationale CRM wird scheitern, wenn nicht auf internationaler Ebene Einigkeit über so entscheidende Entitäten wie Lead, Kunde, Key Account und Reklamation erreicht wird.

Der zweite Punkt: Eine Globalisierung des CRM bedingt eine neue Machtverteilung zwischen Zentrale und Tochtergesellschaften. CRM bedeutet ja „Integration aller kundenbezogenen Prozesse mit dem Ziel, eine Balance zwischen Kunden- und Kostenorientierung zu erreichen“. Während also früher die Tochtergesellschaften ihr Kundenmanagement weitgehend autark gestalten durften, führt das weltweite CRM zu einer neuen Transparenz über Daten und Prozesse im Konzern. Jetzt fällt einem Automobilzulieferer plötzlich auf, dass unterschiedliche Tochtergesellschaften und Abteilungen an einen Global Player wie Ford zu unterschiedlichen Preisen und Konditionen angeboten haben.

Ein Key Account Management ist angesagt, um Ford sozusagen aus einer Hand zu bedienen. Doch wer soll der Oberhoheit für die Betreuung des Key Accounts bekommen? Wer entscheidet im Konzern überhaupt darüber, wann welcher Großkunde als Schlüsselkunde eine prioritäre und konzentrierte Betreuung erfahren darf? Wie soll die Arbeitsteilung zwischen Zentrale und Landesgesellschaften zukünftig aussehen, und wie lässt sich diese im CRM verankern? Das alles sind Fragen, die nur Im Zuge einer überdachten Verteilung von Rechten und Pflichten der Kundenbetreuung im Konzernverbund beantwortet werden können.

Ein dritter großer Stolperstein liegt in der Performance-Messung der internationalen Vertriebsleistungen. Es ist kaum möglich, mit Verkäufern aus USA, Liechtenstein, Japan und China Einigkeit über die Operationalisierung einer so wichtigen Erfolgsgröße wie verkaufsaktive Zeit zu erreichen. Gehören die Stauzeiten in Deutschland, die Golfspielzeit in den USA, die Saunazeit in Japan, die Zeit des „politischen Networking“ in China zur Verkaufszeit? Wie kann man kulturelle und geografische Unterschiede in sinnvoller und fairer Weise berücksichtigen? Wenn 25 Prozent verkaufsaktive Zeit in Deutschland gut sind, sind es dann 70 Prozent in Liechtenstein und 15 Prozent in den USA? So kommt ein analytisches CRM bzw. ein in einem deutschen CRM gut verankertes Vertriebscontrolling schnell ins Wanken, wenn man beginnt, es international auszurollen.

Fazit:
Packt man Global CRM in diesem Sinne behutsam und von der Basis aus an, dann muss man CRM schlichtweg neu erfinden!

Autor: Prof. Dr. Peter Winkelmann

Prof. Dr. Peter Winkelmann errichtete nach vielen Jahren Führungstätigkeiten im internationalen Vertrieb an der Hochschule für angewandte Wissenschaften, Landshut, einen Studienschwerpunkt für Vertriebssteuerung und CRM sowie einen Masterstudiengang für Marktorientierte Unternehmensführung. Die Entwicklung von CRM in Deutschland hat Winkelmann von Anfang an mit beeinflusst. Er gilt heute als ausgewiesener Experte für Vertriebsoptimierungen und CRM-Einführungen. Mehr als 70 CRM-Konzeptionen z.T. namhafter Unternehmen wurden von ihm begleitet bzw. evaluiert. Seine besondere Kompetenz liegt darin, eine Markt- und Kundenstrategie mit Prozessen und IT-Systemen zu einer schlagkräftigen Einheit zu verbinden. Eine Fülle von Empfehlungen zum Vertriebsmanagement und zu CRM sind im Fachbuch Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – die Instrumente des integrierten Kundenmanagements – CRM, 5. Auflage, Verlag Vahlen, München 2012 (ISBN 978-3-8006-4264-9) enthalten. Dieses Buch gilt heute als Standardwerk für das Vertriebsmanagement und für CRM.

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