Kapitalfaktor Mensch: Vom Störfaktor zum Dialogkapital?

Die Ermittlung eines Unternehmenswertes ist so eine Sache. Die einen richten sich nur nach dem Aktienkurs, andere ermitteln nach der Ertragswertmethode, Dritte ziehen den Discounted Cash Fflow vor. Die Basisgrößen der wichtigsten Ansätze sind dabei immer Umsatz, Rendite und weitere vergleichbare Größen. Die Wahl der Bemessungsgrößen sagt einiges über den Anwender derselbigen aus, die Wahl der nicht genutzten ebenso. Mitarbeiter und Kunden spielen in Wertermittlungen selten eine Rolle, weder als Kapitalfaktoren noch als Dialogpartner.

  1. 1. Kapitalfaktor Mitarbeiter
    Die Gutenberg´sche Theorie beschreibt Menschen als Produktionsfaktoren. In einer ressourcenorientierten Betrachtungsweise, unter deren Eindruck die Aussagen Gutenbergs entstanden sind, muss die Bedeutung der Faktorentheorie gesehen werden. Sie beschreibt Menschen als „Gegenstände“, die ähnlich den Rohstoffen als Produktionsfaktoren anzusehen sind. Diese reichlich mechanistische Idee war Kind eines Zeitalters, in dem der Glaube an die Technik nahezu jeden Berg zu versetzen imstande war. Diese Theorie und ihre Konsequenzen verhielten sich dann auch zueinander wie eine sich selbst erfüllende Prophezeiung, denn der rasante Wirtschaftsaufschwung der Industrialisierung erzeugte eine Knappheit des Leistungsfaktors Arbeit.

Es war eine logische Konsequenz, aus diesen Überlegungen heraus dem einzelnen Mitarbeiter einen messbaren Wert zuzuordnen. So denken Arbeitgeber heute sehr wohl in Dimensionen wie Amortisation der Ausbildungskosten und Lebensarbeitszeiten, es grassiert das Schlagwort des human capital. Doch – und dies überrascht – fehlt die konsequente Umsetzung. Bis dato wurde die Bewertung der Mitarbeiter – außer als Kostenfaktor – jedoch noch nicht Teil der Unternehmensbilanzen, Massenentlassungen bekommen so eine ganz andere Bedeutung. Die Methoden zur Bewertung des Kapitalfaktors Mitarbeiter sind Balanced Score Cards, die – so sie denn richtig aufgebaut sind – die Faktoren

  • Ausbildung/Wissensstand
  • Commitment
  • Firmenzugehörigkeit in Jahren
  • Motivation
  • Erfüllung der Schlüsselkennzahlen
  • Weiterbildungsaktivitäten
  • Flexibilität bzgl. Raum und Zeit

berücksichtigen.

2.  Kapitalfaktor Kunde
Im Gegensatz zu den Mitarbeitern, deren kaufmännische Bewertung zumindest in einigen Firmen genutzt wird, wird Ähnliches bei Kunden so gut wie nie vorgenommen. Bestenfalls die Kategorisierung nach reichlich obsoleten ABC-Kriterien lässt sich beobachten. Der Kunde als Kapitalfaktor wird jedoch durch weitaus mehr als nur diese simple Bewertung bestimmt. Der Wert eines Kunden ergibt sich für uns aus

  • Erfüllung des Idealkundenprofils
  • Bereitschaft zur strategischen Partnerschaft
  • Beitrag des Kunden zur Rendite
  • Potenzialbetrachtungen aktuell
  • Potenzialbetrachtungen für die Zukunft
  • Bereitschaft, sein Potenzial mit uns zu teilen
  • Bereitschaft zu einer Win-win-Beziehung
  • Quote der Weiterempfehlung

Diese Bewertungskriterien ergeben sich aus dem Wunsch einer jeden Unternehmung nach langfristigen und produktiven Beziehungen zu ihren Kunden. Durch die Ergänzung dieses Kriterienkatalogs um Aspekte, die deutlich über das klassische Bewertungsrepertoire hinausgehen, erhält die Unternehmung zum einen eine ganze Reihe von Indikatoren, die auf eine Schwäche in ihrer Kundenbeziehung hinweisen, zum anderen lässt sich aus der Sicht der Autoren erst so der wirkliche Unternehmenswert ermitteln. Unternehmen ohne produktive Kunden, die bereit sind sich langfristig an den Anbieter zu binden, sind schlichtweg in ihrem Wert zu relativieren und lassen sich bei ihrer Betrachtung auf den Anlagenbestand reduzieren. 


2.1 Bewertungsinstrumente

Die Richtigkeit der vorangegangenen Gedanken vorausgesetzt, lassen sich externe wie interne Partner einer jeden Unternehmung bewerten bzw. monetär ausdrücken. Offensichtlich ist diese Denkweise jedoch nicht allgegenwärtig. Tendenziell wird diese eher bei den eigenen Mitarbeitern, in Form von mehr oder meistens weniger sinnvollen Zielvereinbarungsgesprächen, umgesetzt. In den meisten Fällen bleibt der Kunde unberücksichtigt. Wie entsteht diese Einseitigkeit? Wir meinen dabei zwei Gründe anführen zu können.

  • Fehlende Bewertungsinstrumente
  • „Schwarzer Mann“-Effekt

Diese lassen sich u.E. leicht aus den jeweiligen Verkaufsprozessen ableiten. Geeignete Verkaufsprozesse enthalten Elemente wie das des Idealkundenprofils, so wie es erstmals durch die Beratungsorganisation Miller Heiman formuliert wurde. Hinsichtlich der im Idealkundenprofil definierten Bewertungskriterien lässt sich ein jeder Kunde einstufen, verfeinerte Methoden nutzen mehrachsige Bewertungsschemata, welche sich leicht in Balanced Score Cards ausdrücken lassen. Andere Bereiche des Verkaufens und der Kundenbeziehung, wie zum Beispiel das Key Account Management oder der Channel-Partner-Vertrieb, nutzen komplett andere Ebenen des Verkaufs. Hier entscheidet u.a. sehr stark die Beziehungsebene, auf der man sich mit dem Kunden bewegt. Wie würde sich der Wert des einzelnen Kunden und somit in der Addition über den gesamten Kundenstamm auch schließlich der Wert der gesamten Unternehmung verändern, wenn alle Kunden die Anbieterorganisation nicht weiter als Me-too-Anbieter ansehen würden, sondern sich stattdessen strategische Partnerschaften entwickeln würden? Die dazu erforderliche Systematik und die notwendigen Prozesse werden leider nur bei sehr wenigen Firmen heute schon praktiziert. Dabei ist es für uns nicht erstaunlich, dass diese Unternehmen zu den erfolgreichen gehören.

2.2  „Schwarzer Mann“-Effekt
Menschen zeigen oftmals die fatale Neigung, sich lieber mit den „eigenen“ Menschen, mit den Zugehörigen der Gruppe der Vertrauten zu beschäftigen (frei nach dem alten Kinderspiel: Wer hat Angst vorm schwarzen Mann?). Diese dem Menschen grundsätzliche „Angst“ vor Fremdem und Fremden, diese dem Menschen immanente Xenophobie, unterbindet in vielen Fällen eine produktive Kommunikation mit Kunden. Es wird immer noch das Denken in Gegner- und Feindschaften praktiziert. Zugleich wird damit auch deutlich, wieso sich Unternehmen weniger mit ihren Kunden als mit ihren Mitarbeitern beschäftigen. Diese Kunden entstammen einer feindlichen Außenwelt und der Neandertaler in uns weigert sich in seinem Innersten, sich mit dieser „Gefahr“ auseinanderzusetzen. Diese Grenze der menschlichen Natur stellt aber zugleich auch eine immense Chance für eine jede Unternehmung dar. Eingedenk der Tatsache, dass ein jeder von uns somit von lauter Neandertalern umgeben ist, müssen wir nur unsere Grenzen sprengen und Kunden von Fremden zu Freunden machen. Das Ergebnis werden deutlich höhere Umsätze, bessere Renditen und eine stabilere Kundenbindung sein. Dass dies keine akademische Diskussion ist, zeigen Unternehmen, die diesen Weg gegangen sind.

3.  Dialogpartner
Jenseits der rein monetären Bewertung von Kunden und Mitarbeitern lässt sich diesen jedoch ein weitaus größerer Wert zuordnen. Diese beiden Gruppen stellen zugleich ein enorm kreatives Potenzial für ein jedes Unternehmen dar. Wir plädieren daher regelmäßig mit unterschiedlichsten Instrumenten den Kontakt zu diesen beiden Gruppen zu suchen und dabei herauszufinden, was – um es mit Goethe zu sagen – die Welt der Dialogpartner im Innersten zusammenhält. Findet man des Pudels Kern, so lässt sich eine hervorragende und produktive Kommunikation herbeiführen.

3.1  Kommunikationsinstrumente

  • Zukunftskonferenzen mit den Kunden
  • Zukunftskonferenzen mit den Mitarbeitern
  • Verkaufsgespräche
  • Gemeinsame Workshops
  • Messen
  • Verkaufsgespräche
  • Mitarbeiterjahresgespräche
  • Orientierung gebende Systematik und Hilfe gebende Prozesse
  1. 4.  Dialogkapital
    Wieso dieser Aufwand?, so lässt sich fragen. Es soll nicht ungesagt bleiben, dass die Anwendung der oben erwähnten Instrumente Zeit und Geld – knappe Ressourcen – in nicht unerheblichem Maße zu binden imstande ist. Jedoch – so unsere Meinung – rechtfertigen die Chancen diesen Aufwand.

Das nüchterne Bewerten von Kunden und Mitarbeitern bietet einem die Möglichkeit der Standortpositionierung. Somit stellen Balanced Score Cards und Funnel Score Cards eine Art Kompass dar, der es einem ermöglicht zu sagen, wo man aktuell bei Mitarbeitern und Kunden steht. Daraus leiten sich Betrachtungen zum Unternehmenswert ab, bei Beobachtung ungewünschter Soll-Ist-Diskrepanzen lassen sich die notwendigen Maßnahmenpläne ableiten und somit der Unternehmenswert wieder auf Kurs bringen.

Menschen lieben Kommunikation, Menschen brauchen Kommunikation. Folgt man den Überlegungen des Konstruktivismus der systemischen Theorien, so entsteht menschliches Dasein erst durch Kommunikation. Die einschlägige Literatur belegt dies sowohl an Beispielen wie denen der autistischen Kinder als auch an neurobiologischen Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen der Entstehung von Sprache und dem Entstehen von Verstand und Psyche. Damit lässt sich Kommunikation als Grundbedürfnis des Menschen ausmachen. Wehe den Unternehmungen, die nicht mit ihren Kunden reden!

Aus unserer Sicht lässt sich damit ganz zwanglos die Vereinigung der Begriffe Kapitalfaktor und Dialogpartner zum Kunstwort Dialogkapital vornehmen. Gelingt dieses einer Unternehmung, ist diese Organisation in der Lage, hochproduktiv mit Kunden und Mitarbeitern zu kommunizieren. Die Bewertung der Kunden nach nüchternen Kriterien sowie gute Führung nach konstruktivistischen Grundsätzen helfen, das Kapital der richtigen Dialogpartner zu erkennen und an sich zu binden. Ein Ergebnis wird der Erfolg der Unternehmung in unserer globalisierten Wirtschaftswelt sein – nicht nur wirtschaftlich, sondern auch als über die Kapitalmaximierung hinausgehende, sinnstiftende Organisation.

Autor: Dr. Bodo R. V. Antonic

Dr. Bodo R. V. Antonic ist nach mehrjähriger leitender Tätigkeit im Verkauf selbstständiger Unternehmensberater und Coach. Die Implementierung von Verkaufsprozessen nach Miller Heiman sowie Systemisches Coaching zur Begleitung und Moderation von Veränderungsprozessen bilden seinen Arbeitsschwerpunkt. Der Ausbildungshintergrund ist das Studium der Chemie und BWL.