Strukturierte Vorgehensweisen: Warum die Stimme des Kunden wichtig ist

Die Stimme des Kunden: Sie ist allgegenwärtig. Bei jedem Besuch. Bei jedem Telefonat. Manchmal versteckt sie sich in kleinen Blogs im Internet. Manchmal dröhnt sie aggressiv in Facebook oder Twitter – doch wer im Unternehmen hört sie? Hört sie regelmäßig? Hört richtig hin? Auf die leisen Töne. Auf die ungesagten Worte.

Diese Stimme des Kunden ist so wichtig, weil sie aktuelle Unternehmensprobleme lösen kann, weil sie nutzenbezogene Produktverbesserungen aufzeigt, weil sie anklingen lässt, wie man im Vergleich zum Wettbewerb dasteht, weil sie frühe Signale für Geschäftschancen, aber auch für Risiken sendet.

Das Phänomen der Stimme des Kunden hat im Rahmen der Web-2.0-Bewegung bzw. mit dem Vordringen der Social Media einen Aufschwung erfahren. Weil sich durch Twitter, Facebook und Co. jetzt viel mehr Menschen miteinander austauschen und immer mehr Fans und Freunde Spaß daran haben, das Marketing einer Unternehmung mitzugestalten. Aber im Ernst: Es geht in den Communities doch wohl mehr um private Dinge? Und wer sichtet diesen Wust?

Es sind bislang nur Einzelfälle von Unternehmen, die sich der Mühe unterziehen, die Social Media gezielt in Bezug auf die eigenen Produkte und die eigene Performance zu durchforsten. Und der Kunde lässt sich viel eher zu relevanten Bemerkungen hinziehen, wenn er in einem konkreten Geschäftsvorgang agiert – und dann sitzt er nicht vor dem PC, eingeloggt in eine Community, sondern er spricht mit einem Verkäufer, mit einem Callcenter oder mit Kollegen des Innendienstes. Und diese sind zumeist darauf geschult und werden durch den Alltagsstress dahin gedrängt, Vorgänge möglichst schnell abzuschließen und Kunden rasch zufrieden zu stellen. Man ist sozusagen froh, wenn die Stimme des Kunden schnell wieder stumm ist. Nur zehn Prozent der Kundenäußerungen werden wirklich verwertet. 90 Prozent der Kundenstimme verhallen ungenutzt.

Die typischen Schwachstellen der „tauben“ Unternehmung

Eine der zentralen Fragen in Marketing und Vertrieb bezieht sich also auf die Kenntnis erfolgskritischer Kundenanforderungen, die die Stimme des Kunden zum Ausdruck bringt. Zwar wissen die Verkäufer und Kundenberater oft sehr genau, was Kunden wünschen oder nicht wünschen, was die eigenen Produkte leisten oder nicht leisten – aber dieses Wissen bleibt oft ungenutzt im Frontend. Die Folge: Das Unternehmen operiert bei der Verbesserung seiner Angebotsleistungen und Prozesse zu langsam. Zwar leisten sich viele Unternehmen ein Produktmanagement (Produktmarketing), und die Anwendungstechnik ist auch nahe beim Kunden. Aber diese oft projektweise gesammelten Informationen sind nicht umfassend. Die Stimme des Kunden ist täglich zu hören – und es gibt so viele wertvolle Kundenmeinungen, die in der Fülle der Alltagsprozesse schlichtweg untergehen. Weil man nicht darauf geeicht ist, dem Kunden genau zuzuhören, und weil die Strukturen und Prozesse fehlen, die Stimme des Kunden systematisch und vor allem effizient aufzunehmen und intern schnell in die richtigen Kanäle zu geben. Im Sinne von CRM könnte man sagen: Es fehlt der Closed Loop, die Feedbackschleife, um vom Kundenwissen ganz schnell in die Aktion zu kommen.

Oft verweisen Führungskräfte auf die Teamarbeit im Rahmen der strategischen Planung. Man trifft sich ein- bis zweimal im Jahr im Abteilungskreis und tauscht Informationen aus. Weit besser sind die Unternehmen dran, die monatliche Entwicklungsgespräche unter Einbezug von Vertrieb und Marketing ansetzen. Noch besser stehen die Unternehmen da, die die Verantwortung für eine kontinuierliche Weiterentwicklung des Leistungsspektrums in die Hände eines Produktmanagements legen, das sich in einem permanenten Abgleich mit den Kundenkontaktern befindet. Hierzu zählt auch, dass alle Reklamationen und Kundenbeschwerden in Kopie an das Produktmanagement gehen. Und noch mehr zu loben sind die Unternehmen, die wöchentlich oder gar täglich vom Marketing aus die Social Media nach der Stimme des Kunden durchpflügen.

Dieses unregelmäßige und oft auf Abteilungsinitiativen beruhende Sammeln von Kundenwissen reicht aber nicht aus, um ein vollständiges Wissen über Kundenanforderungen und Kundenzufriedenheiten zu erhalten. Zahlreiche Maßnahmen sind notwendig, damit die Stimme des Kunden Zugang in das Wissensmanagement der Unternehmung bekommt.

Maßnahmen im Rahmen eines Wissensmanagements der Unternehmung
Folgende Maßnahmen sind zu empfehlen, um die Stimme des Kunden nach einer Methodik in die operativen Systeme einzuspeisen und dadurch den besagten Closed Loop zu erreichen:

  1. Es gibt eine Checkliste von strukturierten Fragen, wie die Mitarbeiter mit Kundenkontakt systematisch Kundenwünsche und Verbesserungsvorschläge zu Produkten und Prozessen aufzunehmen haben.
  2. Diese Fragen zur Aufnahme der Stimme des Kunden sollten mit den Mitarbeitern vereinbart und trainiert werden.
  3. Die Checkliste wird vom System immer dann eingeblendet, wenn Mitarbeiter beim oder nach einem Kundenkontakt Kontaktvermerke oder Besuchsberichte schreiben.
  4. Es sind Regeln vereinbart, dass auch Meinungsäußerungen oder Verbesserungsvorschläge von Interessenten und Kunden zu Produkten oder Prozessen, die nicht in der Checkliste enthalten sind, erfasst werden. Das sind oft wichtige authentische Kundenaussagen!
  5. Die Äußerungen der Kunden, die unmittelbar Erfolgsfaktoren der Unternehmung berühren, werden sowohl in der Kundenmaske sichtbar (in der elektronischen Kundenakte) wie auch in einer Zentraldatei, die nach Schlüsselwörtern ausgewertet werden kann.
  6. Eine Suche nach Schlüsselwörtern betreffend das eigene Unternehmen und seine Produkte sollte auch in den Social Media erfolgen. Auch die Stimme des Kunden in den Social Media sollte der zentralen (Wissens-)Datei zugeführt werden.
  7. Das Marketing (Produktmanagement) bzw. eine verantwortliche Stelle sollte dafür sorgen, dass aktionsrelevante Meinungsäußerungen und Empfehlungen der Kunden ohne Zeitverzug den operativen Abteilungen zugeführt werden. So kann der Closed Loop verwirklicht werden: Von der Kundeninformation zur schnellen Marktaktion.
  8. Ist ein regelbasiertes Wissensmanagement im Einsatz, dann lassen sich aufgrund der Schlüsselwörter Kundeninformationen automatisiert verteilen bzw. Verbesserungsprozesse automatisch anstoßen. Häufen sich z.B. im Markt Kundenhinweise zu einer bestimmten Produktschwachstelle, dann wird die Entwicklungsabteilung automatisch vom System informiert.
  9. Ist ein Ticket-System im Einsatz, dann können für Kundeninformationen, die eine Rückkoppelung mit dem Kunden erforderlich machen, Servicenummern vergeben werden.
  10. Wenn die nächste Jahresrunde der strategischen Planung (insbes. Produkt-/Prozessplanung) ansteht, dann braucht die Stimme des Kunden nicht erst eingeschaltet werden. Die Abhörung im Markt, die über das ganze Jahr gelaufen ist, kann jetzt genutzt werden. Anders gesagt: Die Stimme des Kunden wird zum wichtigen Input für die strategische Planung.

Beispiele für ein strukturiertes Aufnehmen von Kundenanforderungen
Ein recht einfaches Schema stammt aus den USA. Die drei bewährten Top-Fragen der Sales-Reps beim Verkauf von Konsumgütern in Amerika lauten (Winkelmann, Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, 2008, S. 453):

  1. Herr Kunde, was interessiert Sie besonders an unserem Produkt Y?
  2. Herr Kunde, wo liegt für Sie der besondere Nutzen des Produktes Y?
  3. Herr Kunde, wie können wir Sie noch weiter unterstützen, das Produkt zu nutzen?

Komplexer ist das Schema der vier Fragen von Shiba (Shiba/Graham/Walden, A new American TQM, Portland 1993). Bei der Befragung von Bestandskunden wird die Kundenzufriedenheit mit einbezogen:

1. Kundenerwartung Woran denken Sie, wenn Sie sich die Verwendung dieses Produktes oder die Nutzung dieser Dienstleistung vorstellen?
2. Kundenzufriedenheit Welche Erfahrungen, insbesondere Beschwerden, Probleme oder Schwächen, haben Sie bei der Nutzung dieses Produktes oder dieser Dienstleistung gemacht?
3. Kundennutzen An welche Eigenschaften oder Kriterien denken Sie vor allem, wenn Sie dieses Produkt oder diese Dienstleistung auswählen?
4. Zukünftiger Vorteil Über welche neuen Eigenschaften und Funktionen muss unser Produkt bzw. unsere Dienstleistung verfügen, um Ihre Anforderungen auch zukünftig zu erfüllen?

Töpfer empfiehlt ein Customer Voice Table (Töpfer, Handbuch Kundenmanagement, 3. Aufl., 2008, S. 195). Aus den Kundenantworten auf sechs W-Fragen lassen sich unmittelbar Produktanforderungen ableiten. Das Schema bietet sich bei einem leicht antiquierten Produktprogramm an, wenn klar ist, dass zahlreiche Produktverbesserungen auf den Weg gebracht werden müssen.

Customer Voice Table Fazit
Lfd. Nr. Kundenstimme Wer? Was? Wo? Wann? Warum? Wie viel? Kundenanforderungen
1 Kunde wünscht leicht zu bedienende Herdtür Herdnutzer leicht gängige Herdtür Herdtür außen Beim Kochen und Backen Meist nur eine Hand frei. Angst vor Verbrennungen Max. 30 Grad Wärme am Griff 1. Leicht von außen zu öffnende Herdtür
2. Leicht von außen zu schließende Herdtür
3. Geringe Temperatur am Griff

(vgl. Töpfer, 2008, S.195)

In vielen Unternehmen haben sich über die Jahre branchentypische Fragen bewährt, die die Verkäufer sicher tagtäglich am Point of Sale stellen. Aber dieses Wissen wird nicht systematisch erfasst und weiterverfolgt. Und die vielen authentischen Meinungen, die der Kunde ungefragt äußert, werden gar nicht erfasst. Vielleicht auch, weil die Aufnahme der Kundenstimme zu kompliziert erscheint?

Eine pragmatische Minimallösung
Hat man viele Produkte und Kunden, dann ist die Stimme des Kunden mit gelben Scotch-Zetteln oder auch auf Excel-Listen nicht sinnvoll verarbeitbar. Wir stoßen hier auf die grundsätzliche Problematik einer konventionellen Vertriebssteuerung mit Formularen und Tabellen. Ein händisch erstellter Kontaktbericht ist eine Qual für Nicht-CRM-Anwender. Es geht also zunächst darum, dass überhaupt ein CRM-System oder eine IT-gestützte Vertriebssteuerung existiert. Im nächsten Schritt sind im Anforderungsheft des Anwenders die entsprechenden Datenfelder und Funktionalitäten für eine Erfassung und Verarbeitung relevanter Kundenäußerungen vorzusehen. Denn im Standard wird diese Funktonalität von den CRM-Häusern kaum angeboten.

Wer weder Zeit noch Budget hat, die Grundlagen für ein umfassendes Signalsystem zu schaffen, dem sei eine ganz einfache Lösung empfohlen:
Es reicht völlig aus, je eine positive (Sie als Anbieter sollten das tun …) und eine negative Empfehlung (Sie als mein Lieferant sollten das nicht tun ….) bzw. Produktbewertung oder Meinungsäußerung auf zwei entsprechenden Pflichtfeldern zu erfassen und nach Stichwörtern durch das System auswerten zu lassen. Gemäß einer Spielregel, die mit den Mitarbeitern zu vereinbaren ist.
Wer so vorgeht, ist den Unternehmen einen Riesenschritt voraus, die die Stimme des Kunden im Getöse des Berufsalltags ungehört verhallen lassen.

Weitere Informationen:
www.vertriebssteuerung.de und www.invis-vertriebsoptimierung.de.Literatur:
Marketing und Vertrieb – Fundamente für die marktorientierte Unternehmensführung, 7. Auflage, Oldenbourg Verlag, München und Wien 2010. ISBN 978-3-486-59208-5.
Das Grundlagenbuch zu Marketing und Vertrieb.Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – die Instrumente des integrierten Kundenmanagements – CRM, 5. Auflage, Verlag Vahlen, München 2012. ISBN 978-3-8006-4264-9.
Dieses Buch gilt mittlerweile als Standardwerk für Vertriebsmanagement und CRM.

Autor: Prof. Dr. Peter Winkelmann

Prof. Dr. Peter Winkelmann errichtete nach vielen Jahren Führungstätigkeiten im internationalen Vertrieb an der Hochschule für angewandte Wissenschaften, Landshut, einen Studienschwerpunkt für Vertriebssteuerung und CRM sowie einen Masterstudiengang für Marktorientierte Unternehmensführung. Die Entwicklung von CRM in Deutschland hat Winkelmann von Anfang an mit beeinflusst. Er gilt heute als ausgewiesener Experte für Vertriebsoptimierungen und CRM-Einführungen. Mehr als 70 CRM-Konzeptionen z.T. namhafter Unternehmen wurden von ihm begleitet bzw. evaluiert. Seine besondere Kompetenz liegt darin, eine Markt- und Kundenstrategie mit Prozessen und IT-Systemen zu einer schlagkräftigen Einheit zu verbinden. Eine Fülle von Empfehlungen zum Vertriebsmanagement und zu CRM sind im Fachbuch Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – die Instrumente des integrierten Kundenmanagements – CRM, 5. Auflage, Verlag Vahlen, München 2012 (ISBN 978-3-8006-4264-9) enthalten. Dieses Buch gilt heute als Standardwerk für das Vertriebsmanagement und für CRM.

E-Mail: pwinkel@fh-landshut.de

Internet: http://www.vertriebssteuerung.de