Paradigmenwechsel bei den Kundenbeziehungen: Kundenorientierung als Strategie

Die meisten Unternehmen halten sich für kundenorientiert, aber die wenigsten sind in der Lage, ihre Beziehungen zu den Kunden tatsächlich strategisch zu gestalten. Oft fehlt es dafür an konsistenten, alle Kundenkanäle abdeckenden Daten und an durchgängigen Prozessen. Moderne Lösungen für das Customer Process Management (CPM) stellen automatisierte Lösungen für Standardverfahren und die Verarbeitung von Ausnahmefällen bereit.

Moderne Unternehmen müssen kundenorientiert sein, der Kunde steht im Mittelpunkt, alles ist auf den Kunden ausgerichtet – so kann man es zumindest in Tausenden von Unternehmensdarstellungen, in Präsentationen oder in den „Über uns“-Abteilungen zahlloser Websites lesen. Da mag auch niemand widersprechen, denn im Grunde handelt es sich bei diesem Mantra des modernen Marketings um einen recht trivialen Sachverhalt. Natürlich müssen Unternehmen in einer marktwirtschaftlichen Ordnung, um Einnahmen zu erzielen, ihren Kunden etwas verkaufen und damit ist eine Orientierung an deren Anforderungen eine unerlässliche Voraussetzung für das Agieren als Unternehmen.

Darüber hinaus gilt Kundenorientierung meist als eine Haltung, als eine besondere Art und Weise, dem Kunden freundlich und zuvorkommend gegenüberzutreten – unter der stillschweigenden Prämisse, man könne auch anders. Dabei weiß jeder, der selbst immer wieder unter wechselnden Umständen als Kunde antreten muss – also wirklich jeder –, dass alle vollmundigen Beteuerungen unbedingter Kundenorientierung nicht vor teuren Wartezeiten in Callcentern, vor unübersichtlichen Geschäftsbedingungen, vor Warteschlangen an Kassen, versteckten Nebenkosten oder rigiden Kündigungsfristen schützen.

Ein Lächeln kostet nicht viel
Wer dann als Kunde ein Unternehmen auf diesen offenkundigen Widerspruch hinweist, erntet in der Regel Unverständnis, so konkret war Kundenorientierung schließlich gar nicht gemeint. Nicht zufällig wird die Kundenorientierung deshalb auch im Kapitel Unternehmenskultur oder in den Abschnitt „Unsere Werte“ abgelegt, also nicht dort, wo das Geschäftsmodell definiert wird, und erst recht nicht findet sie sich als Generalklausel in AGBs, mit der ein Kunde notfalls vor den Kadi treten könnte. Kundenorientierung gehört typischerweise zu den „weichen“ Strukturmerkmalen, nach dem Motto „Ein Lächeln kostet nicht viel“, jedenfalls deutlich weniger als eine umfangreiche Mannschaft von bestens ausgebildeten Kundenbetreuern oder ein üppig besetztes Callcenter mit 0800er-Nummer.

In den letzten Jahren deutet sich allerdings eine Paradigmenwechsel an. Zum einen fällt es Unternehmen in vielen Bereichen schwer, sich im Wettbewerb allein durch die Produkte zu differenzieren. Bankkonten, Versicherungspolicen oder Mobilfunkverträge sind für viele Kunden trotz immer komplexerer Ausgestaltung in vielen Fällen nicht mehr so recht unterscheidbar. Damit tritt für den Kunden das „Kundenerlebnis“, die Summe guter und schlechter Erfahrungen mit Produkten und Dienstleistungen, in den Vordergrund.

Schlechte Erfahrung überlagert gute Produktwahrnehmung

Dieses Bündel von guten und weniger guten Erfahrungen bestimmt heute mehr und mehr die Wahrnehmung von Anbietern und Marken. Schlechter Service kann dabei schnell die Wahrnehmung eines an sich akzeptierten Produktes überlagern: Die schönste Hausratversicherung und die beste Handy-Flatrate nutzen wenig, wenn man sich bei einem Problem wochenlang mit einem Kundencenter herumärgern muss.

Etwas anderes hat sich durch das Web verändert: Die Unternehmen haben heute nicht mehr die alleinige Informationshoheit über ihre Leistungen. Die Kunden gewöhnen sich mehr und mehr daran, ihre Erfahrungen untereinander auszutauschen und dabei ihrem Ärger beispielsweise auf Social-Media-Plattformen Luft zu machen. Die Community der sozialen Netze wiederum hört darauf, oftmals mehr als auf das, was die Unternehmen verlauten lassen. Noch sind diese Prozesse ungewohnt, aber es ist absehbar, dass Unternehmen sich in Sachen Kundenbeziehungen auf Gegenwind einstellen müssen.

Für Unternehmen sind das gute Gründe, bisherige Strategien zu überdenken. Unzufriedene Kunden sind ein Risiko. Je austauschbarer die Produkte sind, desto schneller wenden sich die Kunden einem anderen Anbieter zu. Mag sein, dass sie dort nicht besser bedient werden, aber zurück kommen sie nicht.

Neue Strategien für Kundenbeziehungen
Mit schönen Worten lässt sich das nicht regeln. Es geht nicht nur darum, „den Kunden wieder in den Mittelpunkt“ zu stellen, sondern darum, reibungslose Beziehungen zu den Kunden unmittelbar im Geschäftsmodell zu verankern. Die Bereitstellung von Serviceleistungen und die Kommunikation mit den Kunden müssen integraler Bestandteil der Geschäftsprozesse sein, Kunden müssen in alle Schritte eingebunden sein und dürfen nicht als Störfaktor gesehen werden. Gerade vor dem Hintergrund der Möglichkeiten, die sich (unzufriedenen) Kunden in den Social Media eröffnen, müssen Unternehmen die Kommunikation aktiv suchen, anstatt zu versuchen, Probleme auszusitzen.

In den meisten Fällen fehlen für einen derartigen Ansatz auch in Unternehmen mit regelmäßigem und intensivem Kundenkontakt, die dafür eigene Abteilungen eingerichtet haben, jedoch die Voraussetzungen. So bieten Unternehmen ihren Kunden heute zwar zahlreiche Kommunikationskanäle an, wie Telefon, E-Mail, das Internet, Fax, Instant Messaging und die einschlägigen Social-Media-Plattformen, um die Kunden möglichst überall „abholen“ zu können.

Vollständige Kundenhistorie wäre gut
Die wenigsten Unternehmen sind aber in der Lage, über alle diese Kanäle eine durchgehend konsistente Datenlage mit vollständiger Kundenhistorie sicherzustellen. Kunden erhalten im Ergebnis unterschiedliche Resultate auf ihre Anfragen, je nachdem über welchen Kanal sie sich mit dem Unternehmen in Kontakt gesetzt haben. Zusätzlich wissen Servicemitarbeiter bei Anfragen, beispielsweise im Callcenter, oft nicht, welche Vorgänge oder Arbeitsschritte mit dem Kunden bisher über andere Kanäle bereits abgewickelt wurden. Die Kunden müssen ihr Anliegen dann wieder und wieder vorbringen („Wanninger-Syndrom“), was zu Frustrationen führt und im Übrigen auch die Service-Organisation belastet, weil Arbeitsschritte wiederholt ausgeführt und Ressourcen gebunden werden.

Eine weitere Problemstelle sind Ausnahmeregelungen, die nicht regelkonforme Fälle abdecken sollen. Gerade bei immer komplexer werdenden Produkten, etwa im Versicherungs- oder Telekommunikationssektor, nehmen solche Ausnahmefälle zu. Hier müssen oft manuelle Prozesse eingerichtet werden, weil die Systeme nicht flexibel genug sind, um beispielsweise neue Produkte oder Sonderfälle abzudecken. Mit der steigenden Differenzierung von Produkten und Leistungen nimmt die Zahl solcher Fälle tendenziell zu. Ausnahmen werden dann häufig über umfangreiche Regelhandbücher, Arbeitsanweisungen oder Post-its am Contact-Center-Arbeitsplatz abgedeckt. Post-it-Management, manuelle Prozesse und „Workarounds“ sind aber in der Regel nicht konsistent, sie sind in der Durchführung ineffizient und außerdem nur wenig transparent.

Automatisierte Arbeitsschritte
Für eine Neuorientierung der Kundenbeziehungen im Sinne eines positiven Kundenerlebnisses sind kontextbezogene Verfahren erforderlich, die Aufträge den Kunden, unabhängig vom Kommunikationskanal, eindeutig zuweisen und die weiteren Arbeitsschritte automatisieren: Manuelle Eingriffe werden dabei direkt vom System angefordert und gesteuert. Damit wird auch die Einhaltung der Geschäftsregeln im Hintergrund zu jedem Zeitpunkt sichergestellt. Der Kunde kann dabei in einer Sache auf unterschiedlichen Kanälen und zu beliebigen Zeitpunkten mit dem Unternehmen in Verbindung treten, ohne dass die Konsistenz der Informationen infrage gestellt wird. Umgekehrt kann das Unternehmen auch von sich aus mit dem Kunden regelmäßig (automatisiert) Kontakt aufnehmen und ihn auf dem Laufenden halten.

Eine derartige Lösung, die an jedem Kontaktpunkt für ein positives Kundenerlebnis sorgt, ist natürlich nicht ohne leistungsfähige IT-Unterstützung denkbar. Schließlich ist die Automatisierung der Regelfälle die Basis, um die Abläufe auch betriebswirtschaftlich darstellbar zu machen. Moderne Lösungen für das Customer Process Management (CPM) können die entsprechenden Leistungen und konsistente Standardverfahren für alle Kommunikationskanäle bereitstellen. Solche Lösungen reichen über das herkömmliche rein datenorientierte CRM weit hinaus, indem sie auf das optimierte Ergebnis der Interaktion fokussieren, alle vorhandenen Datensilos und Abteilungsgrenzen überbrücken und den kanalübergreifenden Prozessablauf in den Vordergrund stellen. Sie sind außerdem in der Lage, eine dynamische Ausnahmesteuerung (Exception Management) in die Fall-Verwaltung einzubauen. CPM geht somit vom Kunden und seinem „Fall“ aus.

Dabei sind vergleichbar zu traditionellen datenorientierten CRM-Ansätzen auch im CPM vorhandene Daten aus Bestandssystemen im Sinne eines 360-Grad-Cockpits anzeigbar und veränderbar. Darüber hinaus werden diese Daten aber punktgenau an der richtigen Stelle im Geschäftsprozessablauf zusammen mit Geschäftsregeln, Arbeitsanweisungen und den Interaktionsdaten aus allen Kanälen im Hintergrund ausgewertet. CPM führt den Mitarbeiter im Ergebnis „an der Hand“, unter Verwendung aller vorhandenen Informationen, durch einen für diese Situation optimierten Geschäftsprozessablauf. Im Ergebnis werden langwierige Schulungen von Varianten, Ausnahmefällen und kundenspezifischen Besonderheiten signifikant reduziert.

Kostspielige Fehler durch versehentliche oder bewusste Missachtung von Policies werden vermieden, da der fachliche Ablauf und alle Variationen im System „vorgedacht“ wurden. Aus allen möglichen Handlungsoptionen wird vom System der am besten geeignete Ablauf ohne weitere Abfragen in Drittsystemen vorgeschlagen. Das Kundenanliegen wird im Ergebnis nun zeitnah, konsistent über alle Kanäle und im Ergebnis für diese Situation optimiert erfüllt. Durch die nun mögliche Konzentration des Mitarbeiters auf das Kundengespräch ohne parallele Prüfungen und Auswertung von Daten fühlt sich der Kunde im Gespräch verstanden und gut betreut, wobei gleichzeitig die Effizienz der Organisation steigt.

Mit dem CPM-Verfahren lassen sich die Kosten für die Betreuung von Kunden deutlich reduzieren, zumal die Lösungen selbst auch kurzfristig realisierbar sind. Natürlich erfordert Kundenorientierung immer auch einen gewissen Aufwand, aber dieser muss im Verhältnis zu einer stabilen, gesicherten Kundenbasis gesehen werden. Und die teuersten Kunden sind nun mal die verlorenen.

Ulrich Janda

Autor: Ulrich Janda

Ulrich Janda ist Area Manager Central Europe bei Pegasystems in München.