Auf dem Weg zu CRM 2.0: Lassen sich Kundenbeziehungen „managen“?

In der „guten alten Zeit“ ohne E-Procurement (im Kontakt von Unternehmen zu anderen Unternehmen, also „Business-to-Business“ = B2B) und E-Commerce (im Kontakt von Unternehmen zu privaten Endverbrauchern, also „Business-to-Consumer“ = B2C) war es selbstverständlich, Beziehungen zu pflegen. Das tat der kleine Ladenbesitzer in seinem „Tante-Emma-Laden“, das war Alltag für den Handelsvertreter. Tante Emma kannte jeden ihrer Kunden und wusste, was er gerne kaufte – und was ihm wichtig war; der Handelsvertreter schaute vor jedem Besuch seine gepflegte Karteikarte an und ergänzte sie danach um neue Informationen, die weit über das Kaufverhalten hinausgingen. Aus einem üblichen „one-to-one“-Kontakt wurde „one-to-many“, das Massengeschäft über Supermärkte für privat wie für gewerblich, etwa durch Kundenbewertungen (mithilfe relationaler Datenbanken, hin zu RFMR-Scoring-Recency = Datum letzter Kauf; Frequency = Kaufhäufigkeit; Monetary Ratio = Umsatz in Fr.). Für eine Art Ersatzansprache sorgte und sorgt das Dialogmarketing mit scheinbarem „one-to-one“ mit personalisierten Mailings oder dem persönlichen Telefonat zur Abfrage für die nächste Lieferung zur Bestandsauffüllung: Kundenbeziehungen wurden jetzt nicht mehr gepflegt – sie wurden „gemanagt“! Inzwischen sind neue Veränderungen angesagt: Das Internet verstärkt die Chance der „one-to-many“-Ansprache: Geschickt eine (scheinbar?) homogene Gruppe von Zielpersonen oder Zielfirmen so zu kontaktieren, dass die Kommunikation persönlich erscheint – ich als Kunde fühle mich mit meinem Bedarf und meinen Bedürfnissen direkt angesprochen. Dies mag als eine etwas saloppe und verkürzte Definition für CRM zunächst genügen. Alter Wein? „Customer Relationship Management“ als Workshop-Thema auf Marketingkongressen. CRM mit mindestens einem Artikel in jeder Ausgabe von Sales-Zeitschriften. CRM tummelt sich mit diversen Medien-Sites im Web. Das Softwarehaus SAP arbeitet mit aller Kraft daran, sich KMUs als künftiges „Massengeschäft“ zu sichern – CRM dient als gewichtiges Argument. So ist CRM derzeit in aller Munde – und in vieler Ohren: Zunächst sollten wir präzisieren, womit konkret Sie sich befassen, wenn Sie ein Projekt CRM aufsetzen möchten. Lesen Sie hierzu ein beispielhaftes Stellenangebot:

„Zur Verstärkung unserer Marketingabteilung suchen wir ab sofort einen erfahrenen

Projektmanager Kundenbindung / CRM (m/w)

Sie sind verantwortlich für den Aufbau eines professionellen CRM-Managements für unsere Endkunden. Dies umfasst im Wesentlichen die Konzeption und Durchführung von internationalen CRM-Kampagnen, den gezielten Ausbau und die Pflege der CRM-Datenbank sowie die konzeptionelle Gestaltung sämtlicher kundenbezogener Prozesse. In diesem Zusammenhang sind Sie auch maßgeblich für die Weiterentwicklung des Internets als integrierten Kommunikationskanal verantwortlich. Sie arbeiten eng mit der Marketingleitung und den Marketingverantwortlichen der Märkte zusammen.“

Da ist die Rede von „Kampagnen“, „Datenbank“ und „Internet“, in Verbindung mit „kundenbezogenen Prozessen“. Die gesuchte Person hat offenbar keinerlei personelle oder budgetäre Verantwortung, sondern ist ausführendes Organ: Mehrere Kritische Erfolgsfaktoren (KEFs) werden deutlich:

  • Geht es vordergründig um technische Lösungen für einen verbesserten Kundenkontakt – oder ist eine Philosophie der Kundenbeziehung gemeint?
  • Ist die Verantwortung für das Beziehungsmanagement an höchster Stelle angesiedelt – oder unter „ferner liefen“ irgendwo im Marketing? (Hoffnung macht das Ergebnis einer Umfrage in Deutschland: Bei 67 von 76 entscheidet die Geschäftsführung über die CRM-Strategie zumindest mit – das ist mehr als die Hälfte der (122) Nennungen.)
  • Soll eine umfassende Systematik entwickelt – oder schlicht das Adressenmanagement verbessert werden, etwa mithilfe von „Data-Mining“?

Gründe, sich mit dem Thema CRM zu befassen

Trifft eher zu Trifft nicht zu
Sie sind mit Ihren Vertriebserfolgen weniger zufrieden
Sie betreuen mehr als einige wenige Kunden
Sie möchten die Kundenloyalität steigern (und so die Bindung)
Sie möchten Empfehlungsmarketing aufbauen/intensivieren
Sie möchten die Gründe für Weiterempfehlung Ihrer Kunden kennen
Für Sie spielt Kundenzufriedenheit eine große Rolle
Mitarbeiter sollen sich für die Kundenbeziehung verantwortlich fühlen können
Sie möchten mehr, bessere, andere Serviceleistungen als Ihr Wettbewerb bieten können
Ihr Ziel ist es, Ihre Kunden differenziert und individuell klassifiziert ansprechen zu können
Sie möchten Ihre Kunden systematisch betreuen können
Sie möchten Kampagnen kontrollieren können: Welche Aktivitäten führen wirklich zu neuen Kunden?
Ihre Kunden sollen über jeden Kommunikationskanal einfach mit Ihnen Kontakt aufnehmen können
Sie möchten die Gründe dafür kennen, warum Ihre Mitarbeiter loyal zu Ihrem Unternehmen stehen
Ihre Mitarbeiter sollen über sinnvolle Handlungsspielräume verfügen, um kundenorientiert handeln zu können
Mindestens ein Mitglied der Geschäftsleitung steht hinter dieser kundenorientierten Unternehmensführung
Summe je Spalte

Je höher die Anzahl „Trifft eher zu“ ist und somit je weniger die Anzahl „Trifft nicht zu“, desto mehr Grund haben Sie, sich möglichst umgehend mit CRM-Überlegungen zu befassen bzw. bereits bestehende Gedanken zu forcieren (zitiert nach Markus Grutzeck, Richtig Geld sparen bei der CRM-Einführung, Download gegen Registrierung möglich: www.grutzeck.de). Wer CRM ausschließlich aus dem Blickwinkel der Effizienz sieht und betriebswirtschaftliche Messwerte verbessern möchte, kann seine Controlling-Instrumente mithilfe entsprechender Software sicherlich verfeinern. Das betrifft Fragestellungen wie „Mit welcher Art von Kunde schaffe ich mehr oder weniger Deckungsbeiträge?“ oder „Welcher meiner Key Account Manager / Handelsvertreter bringt über offensive Neukundengewinnung mindere/höhere Zuwächse in seinem Betreuungsgebiet?“, also quantitative Sichtweisen. Zukunftsfähigkeit sichern eher qualitative Fragestellungen, die da lauten können: „Mit welchen Themen (= Angeboten) werden wir Hoflieferant bei heutigen C-Kunden?“ – „Welche Produkt-Diversifizierung lässt uns die Entwicklung unserer A-Kunden proaktiv beeinflussen, sodass wir deren Nr. 1 bleiben?“ – „Worin liegen die Unterschiede, die uns bei den einen Kunden zum A-Lieferanten, bei anderen dagegen zu C-Lieferanten machen?“ Das bedeutet für viele Leitende von KMUs und deren Marketingverantwortliche einen Perspektivenwechsel. Der gelingt am schnellsten dann, wenn die Fragestellungen auf die gemischte qualitativ-quantitative Ebene gestellt werden, zum Beispiel so: „Was müssten wir einem potenziellen Nachfrager im Markt bieten, der einem aktuellen A-Kunden entspricht, damit er künftig unser Kunde wird?“ – „Welche übereinstimmenden Unterschiede zwischen A- und C-Kunden finden sich über alle Absatzwege hinweg?“ Die inzwischen üblich gewordene Portfolio-Differenzierung (in Anlehnung an die Boston Consulting Group) nach Produkt-Lebenszyklen einerseits, Customer Lifetime Value (CLTV) andererseits, beinhaltet Risiken wie Chancen:

  • Potenzialkunde: Ist die Möglichkeit erhöhten Absatzes beim bisherigen C-Kunden tatsächlich höher als beim A-Kunden, der bisher nur einen Teil unseres Angebots bezieht?
  • Strategischer Kunde: Wollen wir den Marktführer der Branche X wirklich unbedingt als Kunden gewinnen, koste es, was es wolle? Oder stecken wir das dafür erforderliche Geld (etwa für Absatz unter Gestehungskosten) lieber in die Beziehung bestehender Kunden?
  • Referenzkunde: Braucht es diesen – oder locken Sie neue Kunden lieber durch Testlieferungen oder andere lukrative Einstiegskonditionen? Läuft mal was schief beim Referenzkunden, geht auch das wahrscheinlich „wie ein Lauffeuer“ im Markt rundum …
  • Cash-Cow: Hände reibend Gewinne einstreichen ist das eine – andererseits ist abzusehen, dass demnächst ein „Poor Dog“ (s.u.) daraus wird. Bevor also die Absatzkurve nach unten geht, lieber einen Teil des Gewinns investieren – für Paket-Lösungen (um so diesen Kunden für innovative andere Produkte und Leistungen zu interessieren) oder zur Produktentwicklung zusammen mit ihm als Langzeitkunde …
  • Poor Dog: Nun, aus einem „Abschreibungsfall“ ist schon manches Mal ein neuer Stern am Himmel geworden – durch einen Relaunch des Produkts oder eine Erweiterung der Leistung, etwa um Services bei den Kunden des Kunden („vertikale Diversifikation“).

Ihre konkreten Ziele mit CRM Bevor Sie ein Projekt anstoßen, überlegen Sie natürlich, was konkret am Ende herauskommen soll – mit entscheidendem Effekt bei Kosten und sonstigen Aufwänden. Der klassische Satz dazu ist „You only should measure, what you can manage“ – sonst sitzen Ihre Mitarbeiter (und Sie!) auf einem Berg von Datenmüll, der Ihre Kapazitäten verstopft. Statt eine Müllhalde zu erzeugen, definieren Sie zunächst Ihre Ziele: Was wollen Sie mithilfe von CRM erreichen? Sinnvolle Ziele können sein: 1. mehr Kommunikation

  • Beteiligung: Kunde fühlt sich gefragt, es entsteht ein Dialog statt einseitiger Botschaft eines Senders (= des Anbieters) an den Empfänger (= Käufer)
  • Produktentwicklung: Welche Veränderungen kämen den Bedürfnissen des Abnehmers Ihrer Leistung entgegen? Was wird er morgen von Ihnen benötigen?
  • Bindung: Wenn das Angebot diverser Anbieter absolut gleichartig (und vergleichbar!) ist, entscheidet meist der Preis. Und: die Beziehung!

Umsetzung etwa via Customer Interaction Center (Callcenter), unter Einsatz von ACD-Anlagen (Automatic Call Distribution: erhöht Servicewirksamkeit durch Zusteuerung zu passenden Gesprächspartnern) und CTI-Systemen (Computer Telephony Integrated: liefert Daten aus der Kundenhistorie). 2. mehr Wissen

  • Was stellen Ihre Kunden eigentlich mit Ihrem Produkt (Ihrer Dienstleistung) an?
  • Warum kaufen sie bei Ihnen – und warum andere nicht, sondern beim Mitbewerber?
  • Ansprache über die Medien (Werbung, Public Relations) kann gezielt(er) erfolgen;

Umsetzung etwa durch Wissensmanagement, heutzutage mit Corporate Blogs im Internet (= öffentliches Web) und Wikis im Intranet (= internes Web). 3. mehr Umsatz

  • … durch gezielte(re) Ansprache und Streuung
  • … durch Erreichen potenzieller Neukunden
  • … durch erweiterte Abnahme aus Ihrer Angebotspalette bei bestehenden Kunden

Umsetzung etwa mit Dialogmarketing per Direct-Mail (Infos via Swiss-Post, siehe www.swisspost.ch) oder Werbung in Zeitschriften, Fernsehen usw. (Infos via Agenturen wie www.factum.ch). 4. weniger Kosten

  • … weil unnötige Ausgaben vermieden werden – siehe das berühmte Zitat von Kaufhaus-Pionier John Wanamaker, auch Auto-Krösus Henry Ford zugeschrieben: „Ich weiß, dass jeder zweite Dollar, den ich in Werbung stecke, zum Fenster hinausgeworfen ist. Nur weiß ich nicht, welcher von den zwei Dollars …“
  • … höhere Rendite (in Verbindung mit 3.?)
  • … als Folge von Synergieeffekten, etwa durch Clusterbildung gleichartiger Anbieter

Umsetzung etwa über Balanced Score Card: Hier werden die verschiedenen qualitativen und quantitativen Aspekte gewichtet zusammengefasst – siehe Finanzen, Kunden, Mitarbeiter, Produkte (bzw. ursprünglich Potenziale und Prozesse; nähere Infos zum Beispiel via www.balancedscorecard.ch). Laut der Studie „CRM-Barometer“ der Unternehmensberatung Capgemini nennen Unternehmen diese Ziele als wichtig:

  • Kundenbindung (92 Prozent – vor einem Jahr übrigens erst 73 Prozent)
  • Vertriebseffizienz (61 Prozent)
  • Aufbau von Kundenwissen (55 Prozent)

Wofür Sie sich entscheiden, CRM kann das optimale Instrument dafür sein: Richtig angewandt, dient es dazu …

  • … Kundenspezifika zu erkennen und den Kunden aktiv darauf anzusprechen bzw. proaktiv auf sinnvolle Veränderungen und Anpassungen aufmerksam zu machen
  • … feine Cluster zu bilden und diese gezielt zu betreuen – statt „mit der Gießkanne“ über alle Kunden zu gehen und somit einen Teil zu ertränken, während andere am Verdursten sind
  • … erkannte Übereinstimmungen auf andere Modelle zu übertragen und auf diesem Weg andere Unternehmen und/oder Branchen als potenzielle Kunden zu identifizieren und gezielt (= zielgerecht!) zu kontaktieren

„Neue Kunden finden“ ist also genauso Thema wie „Bestehende Kunden besser binden“! Wie eng der Zusammenhang aus beiden Vorgehensweisen ist, zeigt sich, wenn CRM das Wissen über die Kunden mit dem Wissen der Kunden vereint. Dann ist ein gewichtiger Schritt in Richtung auf CRM 2.0 getan, hier MaFo 2.0 genannt:

  • Befragung: Bewertungen Ihrer Angebote etwa auf MySpace
  • Beobachtung: Welche für Sie relevanten Themen werden in Foren oder Blogs (Weblogs) diskutiert?
  • Test – etwa Akzeptanztests bei Angebotsveränderungen unter den Usern

Das sind Vorgehensweisen via sozialer Netze im Web, die auf die „social community“ Ihrer Kunden übertragbar sind, sowie die Ergebnisse daraus. Natürlich hilft Ihnen auch die Verbindung zur klassischen Marktforschung, etwa durch Vergleich von Clustern in Medien via Markt-Media-Studien. Zugang dazu finden Sie zum Beispiel im ersten Schritt gratis via www.pz-online.de. Die 4 Ks im „Kundenbeziehungs-Management“ (CRM) Eine andere Betrachtungsweise…

  • Kern: Was definiert den Kunden?
  • Kommunikation: Wie erreichen wir ihn?
  • Kampagnen (Kontakt): aufgrund welcher Aktion(en)/Kontakte?
  • Kaufverhalten: In welcher Phase der Vertriebs-„Pipeline“ befindet sich dieser Kunde – ist er Beobachter, Interessent, in Evaluation, wann ist mit welchem Kauf voraussichtlich zu rechnen, ist er Erstkäufer oder sucht er Ersatz?

CRM als „Stand-alone-Lösung“ ist denkbar und kommt der klassischen Karteikarte des Handelsvertreters nahe. Wer diesen Weg geht, muss die Datenbanken allerdings extra befüllen – durch händische Eingabe oder durch Konversion etwa aus Excel-Files. Sinnvoller ist die Verbindung mit bereits bestehenden Systemen, etwa der Warenwirtschafts-Software, häufig über ein OLAP. Einige wichtige Schnittstellen, die sich für Ihr Unternehmen als erforderlich und sinnvoll erweisen, ergeben sich aus der bestehenden IT-Konstellation: Sie integrieren bereits vorhandene Programme, die Ihnen jene Daten zur Verfügung stellen, die Sie ins CRM einfließen lassen möchten. Das sind dann zum Beispiel:

  • Absatz und Umsatz: Mengen, Beträge, Artikelarten und -nummern
  • Kosten und Deckungsbeiträge: Einkauf, Aufschläge, Anpassungen
  • Kommunikationsdaten und Ansprechpersonen: alle Kanäle und relevante Funktionen
  • Damit befasste Verkaufs- und Verwaltungspositionen
  • Zahlungsverhalten, Bestellverhalten – etwa nach Saison oder anderen erkennbaren Rhythmen

Dabei differenzieren Sie evtl. auch nach

  • Front- und Back-Office – siehe Einsatz von Unified Communications
  • Produktmanagement und Financial Controlling – unterschiedliche Perspektiven!
  • Absatzkanälen – siehe Multichannel-Marketing

Ist CRM 2.0 die Zukunft?! Passend zum aktuellen Trend wird CRM-on-Demand geboten, in Form von SaaS (Software as a Service): Statt ein Programm zu kaufen, zu installieren und selbst zu pflegen und zu entwickeln, greifen Anwender auf Programme zurück, die auf externen Servern gehostet werden. Ähnlich dem Leasing von Maschinen braucht das einsetzende Unternehmen weder Lager- oder Speicherplatz noch Wartungsaufwand. Das macht CRM 2.0 aus:

  1. Dienstleistung statt Produktlieferung (Software)
  2. one-to-many statt one-to-one (bzw. one-to-everybody) – umfassend als Kampagnenmanagement
  3. Beteiligung statt Konsum (Bewertung; user-generated content).

 

Umsetzungsbeispiele Freiberufler: Steuerberater und KMU-Coach Willi Kreh in Rossbach setzt auf klassisches White Mail per Post. Warum das, in Zeiten von Internet-Marketing, elektronischen Newslettern und Suchmaschinen-Optimierung? Für ihn ist es wichtig, seinen Kunden Haptik zu bieten, also etwas zum Anfassen. Er schickte einen Werbebrief mit einem Kartonfolder, der eine heraustrennbare Karte beinhaltet: den Pinzahl-Tresor (zu beziehen zum Beispiel über TYPOfactory, www.typofactory-stuttgart.de). Auf der Rückseite hat er sich mit seinen Kontaktdaten verewigt, so schafft er häufige Erinnerungen bei Kunden und Interessenten. Seine Erfahrung: Sogar und gerade „die Jungen“ freuen sich darüber, Post auf klassischem Weg zu erhalten, weil E-Mail-Spam trotz aller Firewalls die elektronischen Postfächer schwer überschaubar macht: Direct Mail fällt auf! Voraussetzung für den sinnvollen Einsatz dieses Marketingtools (zu dem übrigens auch ein gedruckter 4-Seiten-Newsletter monatlich gehört) ist die exzellent gepflegte Datenbank, in die jeder neue Kontakt sofort integriert wird – abrufbar nach Wunsch. www.kreh.de, www.DieRatingChance.de. Teekanne: „CRM hilft dem Vertrieb auf die Sprünge“, titelte die Computerwoche vor einiger Zeit einen Artikel über die Einführung eines neuen Systems für Handel wie für Gastronomie/Großabnehmer. „Der bidirektionale Austausch von Informationen der Key-Account- mit der Feldorganisation bringt uns eine neue, tagesaktuelle Datenqualität, und die versetzt uns in die Lage, Potenziale und Chancen auf der Basis von Fakten, nicht von Meinungen, zu analysieren“, wird Verkaufsleiter Olaf Rickers zitiert. Die Daten kommen aus dem ERP-System (Enterprise Resource Planning) und werden aktualisiert dorthin zurückgespielt; der Austausch mit dem Business-Warehouse-System ist geplant. Auf diese Weise sind Marketing und Vertrieb jederzeit up to date und umgehend reaktionsfähig. www.teekanne.de Weitere Beispiele: Die CRM-Studie von Prof. Wilde bietet für 78 Programme konkrete Referenzen, die teils auch für KMU interessant sind, je nach Branche.

Fazit: Sie können erst dann mit CRM wirklich etwas in Ihrem Sinne bewirken, wenn es einen CRO gibt, den „Chief Relationship Officer“ – oder sich der CEO als CRM versteht = Customer Relationship Manager. Wie wichtig die Nähe zum Kunden ist, in Erinnerung an Tante Emma und den „guten alten Handelsvertreter“, machte vor Kurzem der Schweizer Armee-Chef Korpskommandant Roland Nef in seiner Rede zum einjährigen Dienstjubiläum deutlich: Die richtigen Leute als Kader auszuwählen, setze voraus, eine persönliche Beziehung zu ihnen zu pflegen. Übertragen auf Ihr Unternehmen, gilt das außer für die leitenden Mitarbeiter natürlich erst recht für Ihre Kunden. Dann ist es an Ihnen, aus einem Projekt CRM ein dauerhaft anwendbares Tool für Ihr Unternehmen zu machen. Quelle: Blickpunkt:KMU

Autor: Hanspeter Reiter

Hanspeter Reiter führt seit 1983 seine eigene Vertriebs-Agentur SALE Dialog Center GmbH erfolgreich. Die frühe Konzentration auf das Telefon als Kommunikations-Instrument machte ihn zu einem der erfahrensten Tele-Marketer in Deutschland. Dieses Know-how stellt er seit vielen Jahren Interessierten zur Verfügung. Er ist gefragter Fachmann bei IHK und Fachverbänden, z.B. als Prüfer. Es hat die Wellen der Telefon-Kommunikation in Deutschland seit Ende der 70-er Jahre erlebt und mitgestaltet: Zunächst das Telefon-Marketing als aktives Verkaufen. Danach in den 90-ern zusätzlich das aufsprießende Inbound-Geschäft, z.B. als Interim-Manager eines mittelständischen Service-Centers. Das erneute Hoch des Outbound-Telefon-Marketing hat er prognostiziert. Hanspeter Reiter ist Autor diverser Fachbeiträge und Fachbücher. E-Mail: h.reiter@vhpm-ce.com Internet: http://www.reiter-medienconsulting.de