Analogien für das CRM: Wie der Gärtner, so der Garten

CRM steht seit Jahren bei Unternehmen hoch im Kurs. Und so meint jeder genau zu wissen, worum es geht: Der Kunde steht im Mittelpunkt, ganz klar. Die Unternehmenspraxis zeigt jedoch, dass es noch immer wesentliche Verständnisprobleme in Sachen CRM gibt. Denn CRM ist wesentlich mehr als ein nur anderes Wort für Kundenorientierung. Mit den Worten von Sheshunoff bedeutet CRM einerseits: „CRM simply refers to organizing your company around the needs of your most valuable (read „profitable“) customers“. Also: „Konzentriere dich auf die Kunden, die es wert sind.“ Auf der anderen Seite – und dies wird häufig vergessen bzw. nicht verstanden – bedeutet CRM in der Folge auch: Die weniger profitablen oder unprofitablen Kundenbeziehungen müssen analysiert und wenn möglich durch entsprechende Maßnahmen in profitable umgewandelt werden. Das klingt zunächst einfach und logisch. Aber wie so häufig steckt der Teufel im Detail. Nehmen wir also eine bekannte Analogie zu Hilfe: die Gartenarbeit. Mit folgenden fünf goldenen Weisheiten für den CRM-Gärtner leisten Sie in Sachen CRM nachhaltige Aufklärungs- und Überzeugungsarbeit: 1. Guter Samen braucht guten Boden: Das Angebot muss stimmen Die erste Regel bezieht sich zunächst einmal gar nicht auf das CRM, denn hier geht es um Grundsätzliches: Bei einem schlechten Boden nützt der beste Samen nichts. Sie werden scheitern und Ihre Blumen nicht zum Blühen bringen. CRM ist keine Wunderwaffe. Es kann nur partiell und kurzfristig Schwächen im Produktangebot ausgleichen. Stimmt das Angebot nicht, sollten Sie zunächst einmal den Boden bereiten, also ein marktfähiges und an Kundenbedürfnissen ausgerichtetes Produkt- oder Dienstleistungsportfolio entwickeln. Erst wenn diese Grundvoraussetzung erfüllt ist, sollten Sie beginnen, mehr aus Ihrem Boden herauszuholen. Doch auch hier lauern Gefahren. Ähnlich wie bei einem Bauern, der über Jahre eine Monokultur aufbaut, um in kürzester Zeit herausragende Ernten einzufahren, kann das kurzfristige und rein auf Quartalsergebnisse ausgerichtete Management den Nährboden des CRM – die Kunden – nachhaltig kaputt machen. Wie der Bauer, so muss auch der CRM-Manager erfahren, dass zu aggressive oder einseitige, z.B. ausschließlich auf den kurzfristigen Abverkauf ausgerichtete Aktivitäten den Boden auslaugen und auf Jahre unbrauchbar machen. Ähnlich wie in der Natur gilt auch hier: Wirtschaften Sie nachhaltig und differenziert. 2. Wenn der Gärtner schläft, pflanzt der Teufel Unkraut – das Grundprinzip des CRM Wie behandeln Sie Ihre Pflanzen im Garten oder auf dem Balkon? Alle gleich? Wahrscheinlich nicht. Denn wenn Sie das tun, werden sie feststellen, dass manche Pflanzen gedeihen, andere nicht. Leider zählen zu der Kategorie der „anderen“ meistens die teuren, wertvollen, empfindlichen Pflanzen. Problemlos gedeihen wird das Unkraut. Gleiches trifft auf das CRM und damit auf Ihre Kunden zu. Behandeln Sie alle gleich, freuen sich die Trittbrettfahrer. Die treuen und wertvollen Kunden hingegen verärgern Sie. CRM stellt – wie eingangs schon angedeutet – ein systematisches, an der Profitabilität von Geschäftsbeziehungen orientiertes Kundenmanagement dar. Ziel ist es, ein vorhandenes Budget so (auf die Kundenbasis) zu verteilen, dass der systematischere und zielgerichtetere Mitteleinsatz zu besseren Ergebnissen führt. Dies gebietet nun, Kundenbeziehungen differenziert auf- und auszubauen. Dazu müssen in sich homogene, aber untereinander heterogene Kundengruppen identifiziert werden. Auf dieser Basis gilt es, die identifizierten Kundengruppen bewusst unterschiedlich zu behandeln – Gießkannenprinzip ade! Gerade das jedoch bereitet vielen Unternehmen heute noch Schwierigkeiten. Dabei ist die Grundidee doch so einfach: Ebenso wie ein guter Gärtner unterschiedliche Gewächse gemäß ihren Bedürfnissen unterschiedlich pflegt, differenziert der gute CRM-Manager zwischen seinen unterschiedlichen Kunden. Er verfolgt konsequent folgende Ziele:

  • Ausrichtung an Bedürfnissen unterschiedlicher Kunden(-gruppen)
  • profitabilitäts- und lebenszyklusorientierte Steuerung von Kunden
  • Schaffung einer unternehmensweit einheitlichen Sicht auf den Kunden
  • Harmonisierung von internen Aktivitäten in Richtung Kunde

3. Das Äußere einer Pflanze ist nur die Hälfte ihrer Wirklichkeit – Kundenwissen und Kundenwert Auch ohne großes Wissen um die Botanik kennt doch jeder das Gänseblümchen. Es wächst bevorzugt auf nährstoffreichem Untergrund, auf Weiden, Parkrasen und in Gärten. So weit, so einfach. Aber was wissen Sie noch über diese Blume? Wussten Sie, dass das Gänseblümchen auch als Heilpflanze Verwendung findet? Es hat eine blutreinigende Wirkung, es wird als Heilmittel bei Hauterkrankungen und Leberleiden eingesetzt, es wirkt entwässernd und ist damit für Frühjahrskuren und als Rheumamittel geeignet. Das tiefere Wissen um diese Blume führt zu einer komplett anderen Betrachtung und Wertschätzung. Mit diesem Wissen können Sie sich nun überlegen, ob Sie das nächste Mal beim Rasenmähen die Gänseblümchen wieder einfach abschneiden … Die Gärtnerregel hier lautet: Kenne deine Pflanzen. Die entsprechende Regel im CRM: Kenne deine Kunden. Bauen Sie gezielt Wissen auf, um die richtigen Entscheidungen im CRM treffen zu können. Welche Kunden haben Sie in Ihrem „Garten“? Welche Bedürfnisse haben diese Kunden, wie müssen Sie sie pflegen, damit sie gedeihen und Früchte tragen? Richten Sie Ihre Gartenarbeit darauf aus: Für die eine Pflanze benötigen Sie einen speziellen Dünger, die andere muss man beschneiden, die nächste braucht viel Wasser. Vielleicht ist es sogar nötig, die eine oder andere Pflanze aus dem Garten zu entfernen oder an einen anderen Standort zu setzen. Und am gleichen Prinzip orientiert sich das Kundenmanagement: Manche Kunden brauchen spezielle Pflege, andere können weiterentwickelt werden, bei anderen reduzieren Sie Kosten, weil Sie heute schon zu viel machen. Und manche Kunden sollte man besser los werden. Erfolgreiche Beispiele, wie man gezielt Wissen über Kunden aufbaut, gibt es zuhauf. Wenn Sie dem Kunden die richtigen Anreize geben, ist er sogar bereit, von sich aus persönliche Informationen preiszugeben (siehe z.B. Amazon in Bezug auf die Empfehlungen). Neben dem Wissen um die Bedürfnisse der Kunden interessiert im CRM v.a. auch der monetäre Wert jedes einzelnen Kunden. Ähnlich, wie sie vielleicht in eine seltene Pflanze mehr investieren, um diese zu erhalten oder weiterauszubauen, liefert der Kundenwert Anhaltspunkte, wie viel man in welche Kunden investieren kann oder sollte. Jenseits aller Standardformeln, mit denen man den Kundenwert berechnen kann, hängt die explizite Ausgestaltung von den jeweiligen Branchengegebenheiten und dem eigenen Geschäftsmodell ab. Wichtig ist hier aber zumindest die Erkenntnis, dass jeder Ansatz – und sei er zunächst noch so banal – in der Regel besser ist als die Gießkannenmethode, bei der alle alles bekommen. 4. Wer im Frühjahr nicht sät, wird im Herbst nicht ernten – Lifecycle Management Der Gärtner bearbeitet seinen Garten kontinuierlich und je nach Jahreszeit unterschiedlich. Auch daraus können wir lernen. Wir sollten nicht nur die „Bedürfnisse“ und den Wert unserer Kunden kennen, sondern auch saisonale Aspekte und die unterschiedlichen Lebensphasen berücksichtigen. Je nach Jahreszeit wird mehr oder weniger gegossen. Manchmal tut ein bisschen Dünger der Pflanze gut, zu viel zum falschen Zeitpunkt hingegen gar nicht. In jedem Fall ist kontinuierliche Betreuung wichtig. Dieses natürliche Vorgehen lassen die meisten Unternehmen im Umgang mit ihren Kunden vermissen. Das Saatgut behandeln sie sehr vorsichtig: Sie investieren zu Beginn gerne viel Geld, um den Kunden zu gewinnen. Danach jedoch reduzieren sich die Aktivitäten drastisch. Der Keimling, der aus dem teuer erstandenen Saatgut erwachsen ist, wird nun direkt ins Freiland gesetzt und sich selbst überlassen. Hin und wieder gibt es eine undifferenzierte Botschaft aus der Gießkanne. Aufmerksamkeit erhält das Pflänzchen aber erst wieder, wenn es schon fast zu spät ist und der Kunde gekündigt hat. Das hier benötigte, in Analogie zur Pflanzenwelt stehende Konzept im CRM heißt Customer Lifecycle Management. Es ist die gemeinsame Klammer über alle Kontakte, die ein Unternehmen mit seinen Kunden hat, und somit die strategische Plattform für die Ausrichtung der Beziehungen zu den Kunden eines Unternehmens. Der Kundenlebenszyklus geht davon aus, dass jeder Kunde bestimmte Beziehungsphasen durchläuft. Diese beschreiben, wie der Kunde seine Beziehung erlebt. Das Customer Lifecycle Management soll, je nach Phase der Kundenbeziehung, eine optimale und kontinuierliche Betreuung des Kunden gewährleisten. 5. Die Natur hat immer recht und die Fehler sind immer die des Gärtners – Koordination im CRM Stellen Sie sich vor, Sie gießen immer morgens, bevor Sie in die Arbeit gehen, und abends, wenn Sie zurückkommen, Ihre Blumen. So weit, so gut. Wenn jetzt jemand anderes Ihre Pflanzen auch mittags gießt, ob sie es nun brauchen oder nicht, folgt der klassische Overkill: Die Pflanzen ertrinken. Ähnliche Fehler passieren auch im Umgang mit den Kunden. Ohne sich mit anderen Abteilungen oder Bereichen abzustimmen, setzen einzelne Unternehmenseinheiten ihre Maßnahmen auf, häufig nur mit dem Fokus auf die Erreichung der eigenen Ziele. Abteilungsintern mögen die Aktivitäten perfekt optimiert sein. Im Gesamtzusammenhang einer Kundenbeziehung sind sie eher schädlich, da sich die einzelnen Maßnahmen der verschiedenen Abteilungen widersprechen oder sogar aufheben. Der Einzige, der davon in der Regel Kenntnis erlangt, ist der Kunde. Und der wundert – oder ärgert – sich. Auch hier gibt das Lifecycle Management Unterstützung. Ziel ist es, die Kontakte der Kunden in Abhängigkeit von Beziehungsphasen, Kundenbedürfnissen und Kundenwertigkeiten genau zu erfassen, die Verantwortung zu klären und schließlich aufbauend auf den Erkenntnissen zeitlich und inhaltlich zu planen. Immer in eine gemeinsame Stoßrichtung, auf ein gemeinsames Ziel hin. Das Management des Kundenlebenszyklus bedeutet somit Organisation und Optimierung über Bereichsgrenzen hinweg. Das hat viel mit Systematik zu tun, aber auch vor allem mit Kommunikation und geklärten Verantwortlichkeiten. … die dicksten Kartoffeln Haben wir die hier angeführten Weisheiten in Bezug auf die Natur – unseren Garten voller Kunden – weitgehend begriffen, so ist es in der Unternehmenspraxis noch lange nicht so. Vieles, was wir als Gärtner intuitiv machen, setzen wir (leider) im Kundenmanagement noch nicht um. Die Analogie zum Garten und zum Gärtnern liefert aber eine Erklärungsgrundlage und ein Werkzeug zur Überzeugung, wie CRM eigentlich funktionieren sollte. Die Realität stellt sich in der Regel sehr viel komplexer dar und ist angesichts von Wissen um Kundenbedürfnisse, Kundenwerte, Lebenszyklusphasen und der Koordination aller Maßnahmen schwierig. Insofern gilt auch hier wie im Gartenbeispiel, dass der ganze Prozess des Kundenmanagements einen kontinuierlichen und unendlichen Lernprozess darstellen muss. Und genau vor diesem Hintergrund können wir abschließend eine alte Weisheit ganz sicher für falsch befinden: Im CRM ernten die dümmsten Bauern definitiv nicht die dicksten Kartoffeln. Ein gefragter Referent: Dr. Alexander Decker wird von 22. – 23. September 2008 beim 8. CxO Dialog CRM Excellence in Berlin referieren. Der econique CxO Dialog CRM Excellence ist der führende Networking-Gipfel für leitende CRM-Manager, Leading-Edge-Lösungsanbieter und Top-Berater im deutschsprachigen Raum. Best-Practice-Vorträge, vertrauliche Kaminrunden und abgestimmte Einzelgespräche bieten Inspiration und exklusiven Wissenstransfer in Sachen CRM-Strategieentwicklung und –management. Mehr zu diesem Thema finden Sie unter. summits.econique.com/8th_crm_excellence.html

Autor: Dr. Alexander Decker

Dr. Alexander Decker ist Director CRM Strategy & Analysis bei Premiere Fernsehen. Die Aufgaben seines Bereichs umfassen die strategische Weiterentwicklung des Kundenmanagements, das CRM Controlling, das Qualitäts- und Beschwerdemanagement sowie die Leitung übergreifender Projekte. Nach dem BWL-Studium war er an der Forschungsstelle Automobilwirtschaft in Bamberg tätig, wo er u.a. für das Projekt „Händlerzufriedenheitsindex DSI“ verantwortlich war. Als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement an der Uni Eichstätt-Ingolstadt schrieb er seine Dissertation. Von 2000 bis 2004 war Decker als Senior Consultant bei der CRM Group / Vectia für die Produktentwicklung und Wissensverbreitung im Rahmen der Leitung des Knowledge Managements verantwortlich. Als Projektleiter war er mit der Entwicklung und der Implementierung von CRM Strategien zum Ausbau der Kundenloyalität, Steigerung des Kundenpotentials und Akquisition attraktiver Neukunden in diversen Unternehmen im B-to-C-und B-to-B-Bereich tätig. Alexander Decker ist darüber hinaus Lehrbeauftragter an der Uni Eichstätt-Ingolstadt und Leiter von CRM Seminaren bei verschiedenen Seminaranbietern wie z.B. Management Circle oder DVS. Er ist Autor einer Vielzahl von Publikationen zu den o.a. Themengebieten und zudem Referent bei nationalen und internationalen Konferenzen.