Welcher Service für welchen Kunden: Paradigmenwechsel im Kundenservice?

Kundenschnittstellen – ob inhouse oder im Outsourcing – stehen unter einem simultanen Kosten- und Qualitätsdruck. Die wesentlichen Veränderungstreiber sind die Neuausrichtung von Unternehmen mit sich wandelnden Wertschöpfungsmustern in Verbindung mit der geografischen Verschiebung von Machtzentren, ein verändertes Nachfrageverhalten und die mehr und mehr alltägliche Nutzung der in den letzten Jahren entwickelten Informations- und Kommunikationstechnologien.

Dieser nachhaltige, durch moderne ICT induzierte und beschleunigte Veränderungsprozess auf Konsumentenseite verlangt nach passgenauen Betreuungskonzepten als Antwort auf die Frage, welcher Service für welchen Kunden über welchen Kanal zu welchen Kosten erbracht werden kann und muss. Die Industrialisierung der Kundenschnittstelle ist eine wesentliche Voraussetzung dafür, eine hochwertige Kundenbetreuung zu wirtschaftlich sinnvollen Bedingungen überhaupt produzieren zu können. Eine über marginale Verbesserungen hinausgehende Neuausrichtung des Contact-Center-basierten Kundenservice setzt eine messbare Festlegung der Wertschöpfungsbeiträge voraus und erfordert für grundlegende Weichenstellungen die Einbeziehung des Top-Managements.

Verschlankung und Kostensenkung als Mainstream
Im Vergleich zu ihren europäischen Nachbarn sind viele deutsche Unternehmen aufgrund ihrer internationalen Wettbewerbsfähigkeit bisher gut durch die Finanz- und Wirtschaftskrise gekommen. Durch ein Bündel von Effizienzsteigerungsprogrammen haben sie in den letzten Jahren in mehreren Wellen Teile ihres „Speckgürtels“ abgebaut, auf der Kostenseite ihre Hausaufgaben gemacht und über Optimierung der Wertschöpfungstiefen ihre Flexibilität und Agilität erhöht. Viele dieser „Save for ABC“-Initiativen zielten und zielen mit zunehmender Konsequenz auf notwendige Effizienz- und Produktivitätssteigerungen und adressieren die eine Seite der altbekannten „Kosten runter, Umsatz rauf“-Medaille. Viele Unternehmen bewegen sich in einem schwierigen Marktumfeld, das durch zunehmende Regulierung, sinkende Erträge im Kerngeschäft sowie die immer langsamer wachsende europäische Wirtschaft gekennzeichnet ist. Hinzu kommt häufig ein radikaler Technologiewandel.

Im Rahmen dieser Fitnessprogramme kristallisiert sich heraus, dass Kostensenkungsprogramme – und hier scheint noch viel Handlungsspielraum vorhanden zu sein – die Substanz angreifen können und ohne markt- und kundenbezogene Innovationen nicht in dem gewünschten Umfang zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit führen. Konsequentes Kostenmanagement ist keineswegs out, aber auf Dauer ohne wertsteigernde Wachstumsperspektiven perspektivlos. In diesem Zusammenhang ist auffällig, dass sich Unternehmen – je größer und konzernartiger strukturiert, desto stärker – zu finanz- und controlling- sowie HR-dominierten Organisationen entwickelt haben. Kostensenkungsprogramme lassen sich häufig belastbarer rechnen als marktbezogene Wachstumsinitiativen, bei denen neben konzeptionellem und umsetzungsbezogenem Geschick vor allem die Konsumenten mitspielen müssen.

Dies ist mit anderen, zum Teil deutlich höheren Risiken verbunden. In den meisten „traditionellen“ Märkten ist im Zuge der Globalisierung ein aggressiver Verdrängungswettbewerb zu beobachten, der meist ausschließlich über den Preis stattfindet. Für Massenmärkte konzipierte Produkterweiterungen/-verfeinerungen bedienen dabei immer kleinere Nischenmärkte, und wenn „echte“ kundenrelevante Innovationen rar werden, verlangsamen sich auch die Verbrauchertauschzyklen. Eine wettbewerbsrelevante Differenzierung ohne in sich geschlossene Produkt- und Servicewelten ist über einzelne Leistungseigenschaften kaum mehr möglich. In Hinblick auf unsichere konjunkturelle Aussichten verschieben sich die Machtverhältnisse noch stärker auf die Käuferseite. Neben einer an Sparzwängen orientierten, wettbewerbsfähigen Produktpalette rückt eine nachhaltige Optimierung des Kundenbeziehungsmanagement auf den Prio-Listen deutlich nach oben. In dem Maße, in dem Produkte und Preise vergleichbar sind, macht Service den Unterschied und bestimmt bspw. die Wechselwilligkeit bzw. Kundenbindung.

Contact Center der „alten Machart“ sind vom Aussterben bedroht
In diesem von zahlreichen Unsicherheiten geprägten Umfeld stehen Contact-Center-basierte Kundenschnittstellen sowohl unter Kosten- als auch unter Ertragsgesichtspunkten auf dem Prüfstand. Bei diesen Assessments lassen sich zwei Stoßrichtungen identifizieren, und zwar

  • den Rationalisierungsansatz über Steigerung der Prozesseffizienz und Erhöhung des Automatisierungsgrades (zur Erzielung von „Bottom Line“-Effekten) sowie
  • den Transformationsansatz mit der schrittweisen Überführung einer reaktiven, serviceorientierten in eine proaktive, service- und vertriebsorientierte Organisation (zur Erzielung von „Top Line“-Effekten)

Klar im Trend liegen zum einen die Abkehr vom Gießkannenprinzip im Kundenservice hin zum kundenwert- und anliegenbasierten Betreuungskonzept, zum anderen die Übertragung der Organisationsform Contact Center auf die gesamte Kundenbetreuungs-Organisation mit durchgängigen Prozesslandschaften und integrierten Multikanal-Strukturen (insbesondere mit Investitionen in IP-basierte Echtzeit-Plattformen, Wissensmanagement, Customer Analytics und Workflow Management). Im Ergebnis werden Contact Center an der Frage gemessen, welche Wertschöpfungsbeiträge sie leisten, um der reinen Cost-Center-Diskussion zu entgehen und permanenten Budgetrestriktionen zu unterliegen. Contact Center der „alten Machart“ sind vom Aussterben bedroht.


Abb. Industrialisierung des Kundenservice – die Kundenservice-Organisation entwickelt sich zu einem volldynamischen Contact Center

Top-Management-Attention erforderlich
Für Betreiber von Kundenschnittstellen ist dieses Anforderungsprofil nichts Neues. Sie stehen seit Jahren unter einem simultanen Kosten- und Qualitätsdruck und somit vor der Herausforderung, die Industrialisierung der Kundenschnittstelle weiter voranzutreiben bei gleichzeitiger Entwicklung und Umsetzung eines intelligenten Service-Designs. Was aber in diesem Zusammenhang mehr denn je zählt, ist das richtige Setup für die Klärung der Frage, wo im Unternehmen diese Fragen gestellt, analysiert, bewertet und entschieden werden. Abgesehen von inkrementalen Verbesserungen muss die Optimierung und Neuausrichtung der Kundenschnittstelle auf Top-Managementebene behandelt und entschieden werden, da sie abteilungsübergreifenden Charakter hat und zur Gesamtstrategie passen muss. Gelingt diese Sensibilisierung der Top-Entscheider nicht, dominieren weiterhin ressortspezifische Interessen auf unterer oder mittlerer Managementebene und die Konzeption und Umsetzung einer Kundenservice-Roadmap verläuft im Sande. Bei dieser Sensibilisierungs- und Überzeugungsarbeit gilt es aber auch, Veränderungen im Kommunikations- und Nachfrageverhalten nicht nur zu berücksichtigen, sondern sie als den wesentlichen Orientierungspunkt (wieder) in den Mittelpunkt zu rücken.

Web schlägt Telefon immer häufiger
Neben den skizzierten wachsenden Budgetrestriktionen sehen sich die Betreiber von Contact-Center-basierten Kundenschnittstellen zunehmend einem Kundenklientel gegenüber, das sie für „Brot und Butter“-Services immer seltener persönlich benötigt und an die Interaktion gestiegene Anforderungen stellt. Mobile Web, Smartphones, Apps, Tablet-PCs und soziale Netzwerke verändern drastisch das Kommunikations- und Konsumverhalten z.B. beim Einkauf, aber auch bei der Arbeit. In diesem Zusammenhang nur einige Trendaussagen: Nach Aussage von Nielsen behaupten 54 Prozent der Besitzer eines Smartphones, diese beim Einkauf zu verwenden; 87 Prozent von App-Downloaders haben Erfahrung mit „Deal of the Day“-Webseiten wie Groupon oder Living Social. Und nach Einschätzung von Forrester werden im Jahr 2016 weltweit 350 Millionen Arbeitnehmer Smartphones bei der Arbeit nutzen, von denen 200 Millionen ihr eigenes mitbringen werden. Viele Unternehmen ergreifen mittlerweile mit Nachdruck Maßnahmen zur Etablierung von App-Strategien.

Das Smartphone als Steuerzentrale
Früher war das Portemonnaie mit Ausweisen und Karten der ständige Begleiter – zukünftig ist es für nahezu alle Lebenslagen das Smartphone. Durch neue Innovationen kommt dem Smartphone als zentralem Steuerungselement für den Nutzer eine noch größere Bedeutung entlang der Customer Journey zu. Hinzu kommt, dass über Social Media – dem Stammtisch des 21. Jahrhunderts – unternehmerisches Fehlverhalten, Brüche und Inkonsistenzen im Many-to-many-Modus verbreitet werden. Im Zuge dieser Machtverschiebung zum Kunden hin wird das ganze Unternehmen zur Schnittstelle. Mit dem dramatischen Bedeutungszuwachs von New Media Channels verlieren viele Unternehmen mehr und mehr die Kontrolle über traditionell gemanagte Kundenbeziehungen.

Für immer mehr Konsumenten hat sich das Web zum allerersten Zugangskanal etabliert. Konsequenterweise sinkt in Kombination mit den Bestrebungen vieler Unternehmen, immer mehr Interaktionsvorgänge entlang ihrer Wertschöpfungsketten auf elektronische Kanäle zu verlagern, seit Mitte des letzten Jahrzehnts das Anrufvolumen. Es ist zwar nicht davon auszugehen, dass die Telefonievolumina kurz- und mittelfristig massiv einbrechen werden, jedoch wird sich die Industrie auf eine nachhaltige Kanalverschiebung einstellen müssen. Im Zuge dieser Kanalverschiebung gewinnen Web-Customer-Service-Lösungen (WCS) an Bedeutung, die eng mit den Contact-Center-Strukturen verzahnt werden müssen.

Web Customer Service auf dem Vormarsch
Haupttreiber für WCS-Lösungen sind die Bereitstellung neuer bzw. weiterer Kanäle, um den Kundenraum zu erweitern, die Notwendigkeit einer kanalübergreifenden, konsistenten Customer Experience („One Correct Answer“-Szenario), die Realisierung von Kostenoptimierungspotenzialen über Selfservice und Dialogautomatisierung sowie die Erhöhung der automatisierten Erstlösequote.

Erste Erfahrungen zeigen, dass eine intelligente, zielgruppenspezifisch implementierte Kombination aus einem Web-Selfservice und einer persönlichen Hilfestellung via Chat das Nutzererlebnis steigert und vertrieblichen Mehrwert generiert. Die in diesem Zusammenhang häufig verwandte Analogie bilden positive Einkaufserlebnisse im stationären Handel, bei denen ein potenzieller Kunde ein Geschäft betritt und sich zunächst „ungestört und in aller Ruhe“ umsehen kann, ein Verkäufer jedoch – falls gewünscht bzw. erforderlich – persönliche Hilfestellung anbietet. Das Verhalten eines Webseiten-Besuchers gibt Aufschluss darüber, ob dieser Hilfe benötigt. Der Ansatz folgt der Grundidee, auch im Internet nicht darauf zu warten, dass sich ein Kunde oder Interessent meldet, wenn er Hilfe benötigt, sondern ihm Unterstützung proaktiv angeboten wird.

Proaktive Unterstützung im Web
Für dieses Eingreifen werden Indikatoren identifiziert, auf deren Basis (vordefinierte) Regeln für die proaktive Ansprache formuliert werden, die automatisch in Echtzeit und unter Berücksichtigung der Verfügbarkeit geeigneter Berater ausgeführt wird. Für einen Dialog kann der Mitarbeiter auf alle relevanten Informationen über den Kontext des Webseiten-Besuchers (beispielsweise besuchte Seiten, Suchbegriffe) zugreifen, um dieses Wissen für eine Dialogführung – und nicht nur, um Fragen zu beantworten – nutzen zu können.

Neben Convenience-Gründen wird das Internet häufig gerade aus Gründen der Anonymität und Unverbindlichkeit gewählt. Eine generelle Herausforderung besteht vor diesem Hintergrund bei derartigen Anwendungen darin, Besucher zu motivieren, persönliche Angaben zu machen. Diese Motivation gelingt in der Regel nur mit einer intelligenten Dialogführung und unter der Voraussetzung, dass dem Besucher für die Preisgabe von Informationen im Gegenzug für ihn relevante Mehrwerte geboten werden („Quid pro quo“).

Die Umsetzung derartiger Betreuungskonzepte erfordert deshalb neben technologischer Expertise und der Verwendung führender ICT-Systeme ein hervorragendes Design aller relevanten Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse. Dieses Design basiert zum einen auf einer fundierten Zielgruppendefinition und -analyse, zum anderen auf Festlegung angestrebter Dialogziele und der an diesen Zielen ausgerichteten Dialogführungen. Wichtiger Erfolgsfaktor für eine Optimierung ist eine detaillierte Auswertung aller relevanten Faktoren – von der Akzeptanz unterschiedlich gestalteter Einladungen über die Anzahl und Qualität von Anfragen und generierter Leads sowie die Mitarbeiter-Verfügbarkeit bis hin zur eigentlichen Konversion.

Auf der Suche nach geeignetem Personal zu bezahlbaren Konditionen

Die zunehmende Verlagerung von Such- und Informationsvorgängen ins Web führt jedoch nicht nur zu sinkenden Callvolumina, sondern auch zu gestiegenen Anforderungsprofilen für Mitarbeiter. Aktuelle Untersuchungen zeigen, dass 50 Prozent der Kunden sich auf der Homepage des Unternehmens befinden, wenn sie anrufen. Dies hat zur Folge, dass der Anrufer bereits über einen sehr hohen Informationsstand verfügt, tendenziell spezielle Fragen hat und an die Betreuungsqualität des Mitarbeiters jenseits von Standard- und Routinevorgängen signifikant höhere Anforderungen gestellt werden. Sinkende, dafür aber qualitativ hochwertigere Telefonkontakte – aber auch persönliche Kontakte beispielsweise Kontakte in der Filiale – erfordern neben einer optimalen Systemunterstützung eine höhere und teilweise andere Mitarbeiterqualifikation. Der Fokus liegt auf dem Einsatz der kostenintensiven „Ressource Mensch“ bei den wertvollen Kontakten und dann auf Beratung und Cross- und Upselling.

Für das Personalmanagement in Zeiten des demografiebedingten Wandels keine leichte Aufgabe, wenn man bedenkt, dass zahlreiche Contact Center schon seit geraumer Zeit immer größere Schwierigkeiten haben, geeignetes Personal zu bezahlbaren Konditionen zu finden und zu binden. Neben dem generell eher kritischen Image der Branche tragen eine im Vergleich zu anderen Tätigkeiten unterdurchschnittliche Bezahlung in Verbindung mit mangelnden Karriereperspektiven zu diesem Problem bei.

Gute Chancen für Transformational Outsourcer
Nicht zuletzt für die Outsourcer werden mit den skizzierten Rahmenbedingungen die Herausforderungen komplexer und risikoreicher. Gleichzeitig bieten sich aber auch Chancen, da viele Unternehmen zu einer Optimierung und Neuausrichtung der Kundenschnittstelle intern nicht in der Lage sind.

Der Markt für Business Process Outsourcing ist der am stärksten wachsende des gesamten ICT-Marktes mit jährlichen Wachstumsraten von annähernd zehn Prozent. BPO war und ist auch ein überaus attraktiver Wachstumsmarkt im personalintensiven Customer-Care-Bereich. Wie in der gesamten Outsourcing-Branche konnten allerdings im Verlauf der letzten Jahre nur wenige Player von der verstärkten Auslagerung kompletter Geschäftsprozesse an der Kundenschnittstelle profitieren. Dieser Selektionsprozess hat sich entlang der folgenden Erfolgsfaktoren entwickelt:

  • fundierte Branchenkompetenz und hohe Wertschöpfungstiefe, die für eine Durchdringung und Optimierung kundengerichteter Prozesse zwingend erforderlich sind
  • exzellente Prozesskenntnisse, die über operatives Contact-Center-Know-how hinausgehen und gleichzeitige Preis- und Qualitätsführerschaft ermöglichen
  • ausreichende Kapital- und Ertragskraft, um die für BPO-Deals erforderlichen Investitionen (u.a. in Branchen- und Prozess-Know-how, Infrastruktur und IT, Deal Design, internationale Abdeckung) tätigen zu können

Für die Outsourcing-Branche stellen die skizzierten Kostensenkungsinitiativen auf Auftraggeberseite einerseits sowie die Veränderungen des Kommunikations- und Konsumverhaltens immer größerer Kundengruppen andererseits existenzielle Herausforderungen dar. Zwar bleibt die Frage, ob sich die Motivation für Outsourcing zunehmend von einer reinen Kostenorientierung („run my mess for less“) zu einer Qualitäts-, Wachstums- und Innovationsorientierung verlagert, nach wie vor offen. Als Trend im Customer Care ist aber erkennbar, dass Outsourcer zunehmend dazu gezwungen werden, in Geschäftsmodelle mit sinkenden (Telefonie-)Vorgangsvolumina zu investieren, die traditionellen, volumenbasierten Konditionenmodellen entgegenstehen. Gesucht wird der Transformational Outsourcer, der bestehende Kundenbetreuungsinfrastrukturen in eine hochindustrialisierte Plattform-Lösung überführen und seinen Auftraggeber bei der Überführung in kostengünstigere, elektronisch basierte Kommunikationsstrukturen umfassend beraten und bei der Implementierung unterstützen kann. Für dieses Anforderungsprofil sind in Europa vielleicht eine Handvoll und weltweit nicht wesentlich mehr als ein Dutzend Dienstleister aufgestellt.

 

Autor: Thomas Wind

Thomas Wind ist Geschäftsführer bei TellSell Consulting GmbH in Frankfurt / Main, einer im deutschsprachigen Raum führenden Management-Beratung in den drei Kompetenzfeldern „Neue Geschäftsfelder & -modelle”, „Kundenservice & -prozesse” sowie „Vertrieb“. TellSell Consulting ist bereits zum zweiten Mal im Rahmen der Studie der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung zu einem „Hidden Champion des Beratungsmarktes“ gewählt worden (manager magazin 2006, Capital 2009). Im Mai 2011 wurde TellSell Consulting erneut im Best-of-Consulting-Wettbewerb der WirtschaftsWoche mit Platz Eins in der Kategorie „Marketing, Vertrieb und Innovation“ ausgezeichnet.