Mitarbeiter als Erfolgsfaktor – Teil 1: CRM ist kein Kulturschock

Das Gutachten des CRM-Expertenrats greift Brennpunkte auf, an denen sich die Zukunft von CRM und moderner Vertriebssteuerung entscheiden kann. Ein Thema, das in der Fachpresse immer wieder hochgespült wird, ist die Klage über zu wenig Bewusstsein und fehlende Akzeptanz für CRM aufseiten der Mitarbeiter in Marketing, Vertrieb und Service.

„Wir könnten den ROI unseres CRM-Projekts noch steigern, wenn wir bei den Schulungsmaßnahmen sparen.“
Ein unbekannter Controller

Dabei gelten doch die Mitarbeiter als wichtigster Erfolgsfaktor für CRM, wie der CRM-Expertenrat in seinen Gutachten in den letzten Jahren immer wieder belegt hat. Es ist wohl keine Frage: Eine CRM-Einführung darf nicht wie ein Damoklesschwert über den Mitarbeitern hängen. CRM darf nicht zum Kulturschock werden. CRM soll den Mitarbeitern vielmehr ein geschätzter Kompass sein; auf dem Weg zu mehr Kundenorientierung einerseits und mehr Effizienz andererseits.

Der Erfolg hängt von Menschen, nicht von Software ab
Die pw aktiengesellschaft hat es sich zur Aufgabe gesetzt, Mitarbeiter mit Kundenkontakt in diesem Sinne zu schulen und zu motivieren. Es geht nicht darum, dass die Mitarbeiter mit Kundenkontakt die richtigen Buttons drücken und Klicks setzen können. Es geht darum, dass sie mehr Kundennähe, -zufriedenheit und -bindung schaffen, indem sie verinnerlichen, warum sie welche Knöpfe drücken. Eine verstärkte Kundenorientierung verlangt den Mitarbeitern und deren Management halt mehr ab als das roboterhafte Bedienen von Software und Abfragen von Feldinhalten.

Was ist nun zu beachten auf dem Weg zu mehr Mitarbeiterakzeptanz? Wie kann ein Change-Management-Konzept so ausgelegt werden, dass es bei der CRM-Einführung eben nicht zu dem so oft propagierten Kulturschock kommt? Hierzu möchten wir zehn Thesen bzw. Empfehlungen vor dem Hintergrund von Erfahrungen mit erfolgreichen CRM-Projekten formulieren.

Empfehlung 1: Machen Sie die Entscheidung über den Grad der Mitarbeitereinbindung zur Chefsache.

Im Jahresgutachten 2006 des CRM-Expertenrats ist auf Seite 9 folgende Äußerung eines CRM-einführenden Unternehmers zu finden: Unsere Vertriebler sollen verkaufen und sich nicht mit CRM beschäftigen. So drängt sich die heikle Frage auf, ob CRM nicht auch ohne Einbeziehung der Mitarbeiter funktionieren kann.

Die Alternativen der Mitarbeitereinbindung lassen sich anschaulich anhand der CRM-Initiierungsmatrix des CRM-Expertenrats aufzeigen (vgl. zu den folgenden Ausführungen das CRM-Jahresgutachten 2006: Huldi/Martin/Roehr/Schwetz/Winkelman, S. 9-10). CRM strebt nach einer Professionalisierung der Vertriebs- und Marketinginstrumente. Ein CRM-Instrumentarium (Vertriebsmethoden, Datenbank, Softwaremodule und -funktionalitäten) kann von schlechter oder von guter Qualität sein. Und es kann betrieben werden von Mitarbeitern, die einfach nur „funktionieren“ oder von Mitarbeitern, die als Beteiligte und nicht als Betroffene breite Handlungsspielräume im CRM-Prozess zu nutzen wissen.

Kundenwüste:

Sind die Vertriebsinstrumente schlecht und zudem die Menschen nur funktionierende Roboter, dann droht eine Kundenwüste. Es mögen vielleicht einige Leistungsträger sein, die die Organisation zusammenhalten. Aber Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sind in dieser Konstellation nicht zu erreichen. Die Kundenwüste braucht hier nicht diskutiert zu werden. Hoffen wir, dass der immer härter werdende Konkurrenzkampf aus Wüsten blühende Kundenzufriedenheitsgärten macht. Gerade das hat sich ja CRM zum Ziel gesetzt.

Mitarbeiter-Frust:
Gibt man sich viel Mühe mit Training und Motivation der Mitarbeiter, bietet ihnen aber keine exzellente Ausrüstung, dann stellt sich bald Enttäuschung ein. Das Leistungsvermögen sinkt. Gute Mitarbeiter denken dann ans Abwandern oder gehen in die innere Kündigung.

Königsweg:
Stimmt man die Mitarbeiter dagegen auf die CRM-Philosophie ein und drängt sie zu einem beziehungsorientierten Arbeiten im Sinne von CRM und gibt man ihnen zudem die richtigen CRM-Funktionalitäten an die Hand, dann ist der Königsweg einer CRM-Einführung eingeschlagen: CRM-Profis beherrschen Profiwerkzeuge für Akquisition, Kundenbetreuung und -bindung.

IT-Spielwiese:
Nicht gerade gering ist immer noch die Zahl der Unternehmen, die CRM als Projekte auf Vorstands- und Stabsebene ansiedeln und Projektleitung und -umsetzung der IT-Abteilung überlassen. Das bedeutet: Die Kundenbetreuer sind über Philosophie und Ziele einer CRM-Einführung nicht informiert. Sie haben sich im Rahmen von automatisierten Prozessen und strengen Workflows nach den Vorgaben der IT-Abteilung zu bewegen. Sie mögen qualifiziert sein und ihr Alltagswerkzeug beherrschen. Aber sie haben den Geist von CRM und die Marktstrategie nicht verinnerlicht. Und so wissen sie nicht, warum sie mit CRM in einer bestimmten Weise arbeiten sollen. Deshalb werden sie CRM wieder mit Software gleichsetzen und ihre Unzufriedenheit murrend in Richtung Berater und IT-Abteilung entsorgen.

Der CRM-Expertenrat vertrat schon in früheren Gutachten die Meinung, dass ein Ausschließen der Mitarbeiter der falsche Weg ist. Die Chance auf mehr Mitarbeiterqualifikation und daraus folgende Markterfolge bleiben ungenutzt.

Wie erreicht man nun eine hohe Qualität im Kundenmanagement? Zwei Formen von CRM-Einführungen sind diesbezüglich zu beobachten. Der Pfeil (2) in der Grafik skizziert eine Bottom-up-Einführung von CRM. Ein hohes kundenorientiertes Bewusstsein, die Bereitschaft zu CRM ist bei den Mitarbeitern geschaffen worden. Jetzt können die CRM-Tools optimiert werden. Pfeil (1) in der Initiierungsmatrix kennzeichnet dagegen typische Top-down-Einführungen. CRM wird einer unvorbereiteten Vertriebsorganisation aufgezwungen. Oder die CRM-Einführung liegt als Geheimprojekt in den Händen der IT-Abteilung. Wir wissen besser, was Kunden und Mitarbeitern nutzt – so ist oftmals vonseiten der Führungskräfte zu hören. Aber das ist ein Trugschluss. Nur der, der täglich dem Kunden in die Augen blickt, weiß wirklich, was Kunden wünschen und erwarten.

Es ist daher unsere Empfehlung, den Königsweg einzuschlagen und Mitarbeitern die Gelegenheit zu geben, sich ihr CRM zu schaffen und zu veredeln. Eine CRM-Einführung sollte bei den Mitarbeitern beginnen. Die Empfehlung 4 wird weiterführend auf diese Gesichtspunkte eingehen.


Abb.1: Die CRM-Initiierungsmatrix
© Gutachten CRM-Expertenrat 2006: Huldi/Martin/Roehr/Schwetz/Winkelman, S. 9-10

Empfehlung 2: Beachten Sie die vier Dimensionen der Mitarbeiterakzeptanz.
Wie sagte ein Unternehmer resignierend: Meine Leute wollen CRM nicht anwenden. Die Frage ist, ob die Mitarbeiter wirklich wissen, in welche Richtung sie mit CRM marschieren sollen. Oft schlummern bei den Mitarbeitern mit Kundenkontakt geniale vertriebliche Verbesserungsvorschläge. Doch sie trauen sich nicht, diese vorzubringen, weil sie gemäß den existierenden Arbeitsanweisungen nicht dürfen und auch davon ausgehen, dass die CRM-Einführung nichts an ihren Vollmachten ändert. Noch entscheidender ist die Frage, ob die Mitarbeiter mit einem neuen CRM-System oder einer neuen Vertriebssteuerung produktiv umgehen können. Dieses Können, sprich: die Qualifikation, steht üblicherweise im Vordergrund von IT- und Prozess-Schulungen. Und wenn die Mitarbeiter dann sollen, dürfen und auch können: Dann bleibt noch die Gretchenfrage, ob sie auch wollen. Es gibt immer 1.000 Gelegenheiten, um zu beweisen, dass eine Software nicht funktioniert. Es gibt immer Wege, um Vorgaben der Geschäftsführung wachsweich zu umgehen. Gute Vorgesetzte haben einen Blick dafür, welche Argumente gegen CRM nur vorgeschoben sind, wo also die Bereitschaft fehlt, sich wirklich in das Projekt einzubringen. Wobei der Wille stark mit dem Können korreliert. Wer sich bei einer Vertriebsmethodik oder einer Systemanwendung überfordert fühlt, wird zwangsläufig in die Antihaltung gehen.

Sollen, Wollen, Können und Dürfen müssen also zusammenwirken. Wird nur ein Element zur Schwachstelle, kann die gesamte CRM-Einführung scheitern. Den Führungskräften kann also nur geraten werden, Flagge zu zeigen, was sie von ihren Mitarbeitern hinsichtlich CRM erwarten, ihnen entsprechende Kompetenzen einzuräumen, die notwendigen Schulungsbudgets zu Verfügung zu stellen und vor allen Dingen motivierend auf die betroffenen Mitarbeiter einzuwirken. Betroffene zu Beteiligten machen: Hier bewährt sich diese bekannte Devise wirklich.

Empfehlung 3: Mitarbeiterqualifikation ist eine Zukunftsinvestition. Halten Sie die Qualifizierungsmaßnahmen aus Ihrer CRM-ROI-Rechnung heraus.

In einem Praxisprojekt dachte ein Controller daran, die Schulungsbudgets drastisch zu senken, weil ihm der ROI für die CRM-Einführung nicht hoch genug erschien. Diese Denkweise kann vernichtend sein. Denn es wird immer wieder übersehen, dass der ROI von CRM nur in geringem Maß von der Software abhängt. Vielmehr entscheiden die Ausgangslage, die Zielsetzungen und das Mitarbeiterengagement darüber, zu welchen Kosten CRM eingeführt wird und wie sich die zukünftigen Rückflüsse gestalten. Insbesondere sollte man die Wirtschaftlichkeitsrechnung für CRM nicht mit den Unterlassungssünden der Vergangenheit belasten. Wessen Verkäufer noch mit Karteikarten arbeiten, der rechnet sich aus dem Markt, wenn er die CRM-Einführung mit Qualifikationsrückständen belastet. Die tödliche Logik: Weil wir bei Ausstattung und Qualifikation so weit zurückliegen, machen wir nichts mehr, weil es zu teuer wird. Die gleiche Problematik gilt übrigens bezüglich Datenbank und Datenqualität. Auch hier laufen Unternehmen Gefahr, CRM nicht in Angriff zu nehmen, weil die Sünden der Vergangenheit scheinbar die Projektkosten in die Höhe treiben.

Weitere Empfehlung finden Sie im 2. Teil

Autorin: Christa Weidner

Basierend auf Ihren langjährigen Erfahrungen im Bereich Training hat Christa Weidner vor sechs Jahren ein eigenes Beratungsunternehmen gegründet, welches sich auf die Anwenderbetreuung und Anwenderqualifizierung in CRM-Projekten fokussiert. Mit Wertschätzung, Flexibilität, der vielseitigen Erfahrung und einem großen Trainerteam unterstützt Sie ihre Kunden bei der Umsetzung der Unternehmensstrategien. Die gelernte IT-Kauffrau, Jahrgang 1962, lebt mit Mann und Tochter in München. Sie ist Inhaberin der p_w unternehmensberatung und Vorstand der pw aktiengesellschaft, welche zur Weiterentwicklung und dem Ausbau des Beratungsgeschäftes Ende 2007 gegründet wurde.

E-Mail: c.weidner@pwub.de

Internet: http://www.pwag-online.de