CRM im Objektgeschäft – Teil 3: Objektbewertung – der Schlüssel für Aktionen

In der Praxis ist klar: Es können nicht alle Kunden wie Könige behandelt werden. Dazu reichen die Ressourcen nicht. Und einige Kunden verdienen die Königskrone auch nicht, weil sie keine Könige sein wollen (Kann ich Ihnen helfen: Nein, danke) oder weil sie schlichtweg zu wenig bestellen.

So stellt sich ökonomisch die Frage nach einem Kundenwert und für die Steuerung der Vertriebsressourcen nach Kundenwichtigkeiten. Das Marketing denkt dabei an die Wertigkeit von Marktsegmenten und Zielgruppen, der Vertrieb möchte seine Kunden individuell bewerten. Das geht nicht mit der klassischen ABC-Analyse, weil diese im traditionellen Ansatz nur danach fragt, was ein Kunde in der Vergangenheit an Umsatz und / oder Ergebnis gebracht hat. Man kann den Vertrieb nicht steuern, weil die ABC-Analyse nicht an die aktuellen Bedarfe heranführt.

Für die klassische Kundenqualifizierung haben sich Kundenklassifikationen bewährt. Der Kunde wird in verschiedene Richtungen bewertet – wobei die Umsatzklasse nach wie vor ein sehr wichtiges Bewertungskriterium darstellt. Wer möchte, kann die einzelnen Bewertungskriterien wie Umsatz, Gewinnspanne, strategischer Wert des Kunden, seinen Referenzwert, den Grad seiner Kundenzufriedenheit und seine Kundenbindung oder sein wirtschaftliches Zukunftspotenzial bepunkten (scoren) und zu einem Punktwert zusammenführen. Entscheidend für die Vertriebssteuerung ist aber nicht der Kundenwert, sondern die Möglichkeit, den Kundenstamm nach den einzelnen Schlüsselgrößen und Schlüsselwerten durchzusuchen, den Kundenstamm zu filtern und so bedarfsaktuelle Kundenaktionsgruppen zu bilden.

Das Erfordernis, Endkunden und Objektpartner zu bewerten, um Chancen besser einschätzen und Ressourcen gezielter zuordnen zu können, besteht im Objektgeschäft natürlich auch. Hinzu tritt die Notwendigkeit, auch die Objekte sinnvoll zu bewerten (zu qualifizieren).

Die Erfolgswahrscheinlichkeit für Objekte tritt als Qualifizierungsparameter in den Hintergrund. Problem: Die Erfolgswahrscheinlichkeiten ändern sich im Prozess. Es erscheint zu kompliziert, die Erfolgswahrscheinlichkeiten vom System automatisiert einzuspielen – es sein denn, man würde die Erfolgswahrscheinlichkeit an die Prozessphase binden  Die NUTBASER-Methode geht so vor (s.u.). Im klassischen Objektgeschäft mit öffentlichen Ausschreibungen halten wir das für kritisch. Man kann hier nicht sagen, dass die Erfolgschancen ansteigen, je länger man im Angebotsprozess ist. I.d.R. bleiben alle Bieter bis zur Entscheidung im Spiel. Für den Mitarbeiter wäre es daher mit viel Arbeit verbunden, in jeder Phase die nicht phasengebundenen Erfolgswahrscheinlichkeiten „händisch“ zu überprüfen.

Das Prozessprofil enthält allerdings einen Kompromissvorschlag. In der Initiierungs- und Klärungsphase könnten die Objekte indiziert werden, bei denen die Objektverantwortlichen bereits im frühen Stadium eine Erfolgschance von über 90 Prozent prognostizieren. Erfahrung oder Fakten sprechen dann für einen relativ sicheren Auftrag. Diese Werte sind für die Auftragseingangs- und Umsatzprognosen überaus interessant. Im Rahmen der Analytik (s.u.) lässt sich jederzeit – nach Abschluss der Phase-4 – die Erwartungsqualität (Schätzgenauigkeit) überprüfen. Vor allem kann der Frage nachgegangen werden, warum Objekte mit 90%-Chance am Ende doch noch verloren gingen.

Natürlich wird die Objektbewertung schnell unhandlich, wenn in der Objektauflistung alle Schlüsselgrößen gleichgewichtig ausgewiesen werden. Irgendwo, in Unterregistern, Excel-Listen oder Vermerken verborgen, sollte man mit maximal 3 Klicks alle Bewertungsparameter eines Projektes finden können. Wichtig ist es aber, einige wenige, von den Mitarbeitern pflegbare und dadurch verkraftbare Schlüsselgrößen in der Objektliste gesondert auszuweisen. Nach unseren Erfahrungen sollten folgende Schlüsselgrößen im Sinne eines Primärschlüssels bei den Objektbewertungen im Vordergrund stehen:

1.) Klassifizierung des eigenen erreichbaren Objektumsatzes (effektives Objektpotenzial),
2.) eine Chancenbewertung – aber nur dann, wenn diese vom CRM automatisiert eingespielt wird. Hierzu folgt gleich – als konkretes Beispiel – die NUTBASER-Methode,
3.) eine strategische Wichtigkeitsbeurteilung; vor allem bezogen auf die durch das Objekt betroffenen Produkte und / oder die in das Objekt eingebundenen Vertriebs- oder Handwerkspartner.

Diese drei Unterschlüssel bilden den Primärschlüssel – in der Bewertungsspannweite von DDD oder 444 (absolut unwichtiges Projekt) bis AAA oder 111 (Top-Projekt). Im der eingangs beschriebenen Objektliste werden die Objekte zunächst nach den Phasen sortiert wiedergegeben (mit der Entscheidungsphase vorne) und innerhalb der Phasen dann nach erwartetem Umsatz und / oder nach AAA bis DDD untersortiert.

Wer seine Objekte systematisch und transparent über alle Prozessphasen steuern und dabei eine nachvollziehbare Chanceneinschätzung ausweisen möchte, kann sich z.B. der NUTBASER-Methode bedienen. Sie wurde von Klaus Amann entwickelt. Abb.8 beschreibt die wesentlichen Bausteine des Ansatzes. Dabei ist zu beachten, dass der Prozesstrichter nicht an die Stufen des externen Ausschreibungsprozesses angepasst ist, wenngleich die zu bearbeitenden 8 Erfolgsfaktoren ohne Zweifel auch für das klassische Objektgeschäft relevant sind.

NUTBASER geht davon aus, dass ein Verkaufsprozess die Phasen (1) Identifizierung, (2) Qualifizierung, (3) Lösungs-Präsentation, (4) Evaluierung und (5) Kauf-Entscheidung durchläuft. Den Zuschlag erhält der Anbieter, der diese Stufen hinsichtlich Kundenwissen und Arbeitsmethodik intelligent bearbeitet. Wer z.B. eine Angebotslösung präsentiert, ohne den Kunden und dessen Bedürfnisse umfassend erkannt und ohne seine Angebotschance vollständig qualifiziert zu haben, der wird den Auftrag wohl nur durch Zufall, mit Hilfe eines Dumping-Preises oder vielleicht auch aufgrund besonders guter Beziehungen erhalten. Aber nicht, weil er kompetenter arbeitet als Wettbewerber.

Die NUTBASER-Methodik beruht auf acht Erfolgsfaktoren für eine Bewertung der Auftragswahrscheinlichkeit – entsprechend den Buchstaben des Begriffes. Es sind diese

(1) N / NEEDS = Bewertung der Kenntnis der Bedürfnisse und Wünsche des Kunden,
(2) U / UNIQUES = Bewertung der Sicherheit der Angebotsstellung / des Grads der Alleinstellung,
(3) T / TIMEFRAME = Beurteilung von Terminrahmen, Termindruck etc.,
(4) B / BUDGET = Bewertung der Budgetsituation des Kunden und des Preisdrucks,
(5) A / AUTHORITY = Bewertung der Entscheidungssituation und der Gewogenheit der Entscheider,
(6) S / SOLUTION = Bewertung des Könnens und des Wollens auf Anbieterseite,
(7) E / ENEMY = Beurteilung der Konkurrenzsituation,
(8) R / RELATIONSHIP = Bewertung der Entscheidungsbeeinflusser beim Kunden.

Diese acht Felder werden gewichtet (der Erfolgsfaktor NEEDS im Beispiel der Abb. 8 z.B. mit dem Gewichtungsfaktor 2) und dann gemäß Wissens- und Bearbeitungsstand des Vertriebs bewertet. Die Opportunity-Bewertungen lassen sich schön in einem Polaritätenprofil veranschaulichen. Die mittlere Teilgrafik der Abb. 8 zeigt, welche Bedingungen konkret erfüllt sein müssen, damit der Faktor NEEDS mit einem Scoring-Wert zwischen -5 und +5 bewertet werden darf. Im Beispiel hat der Anbieter die Kundenwünsche gut im Blick: Ihm liegt eine ausführliche Kriterienliste vor, die die Bedürfnisse/Anforderungen detailliert beschreibt. Der Erfolgsfaktor NEEDS erhält daher die Bewertung 5. Nach klassischer Scoring-Methode ergibt sich durch Summierung über alle Bewertungsfaktoren eine Maßzahl für die Bearbeitungskompetenz und Informationsqualität. Im Beispiel ist die Abschlusswahrscheinlichkeit 61 Prozent.

Interessant ist das so genannte Bermuda-Viereck des Verkaufs. Es umschließt die Bewertungsbereiche -5 bis +1 bei TIMEFRAME, BUDGET und AUTHORITY. Liegen Bewertungen in diesen Bereichen, dann ist dies ein klares Zeichen dafür, dass das Projekt jederzeit kippen kann. Alle Aktivitäten müssen darauf ausgerichtet sein, diese fehlenden Informationen zu erfragen, um entscheiden zu können, ob weitere Investitionen sinnvoll sind oder Blindleistung bedeuten. Im Beispiel bedeuten die Rotfärbung bei AUTHORITY und die Gelbfärbung bei RELATIONSHIP eine Ampelfunktion. Hier müssen die Auftragschancen mit Priorität verbessert werden.

Man beachte die Fähnchen hinter der Spalte Fakten. Hinter den Fähnchen hinterlegt die Methode Handlungsempfehlungen, was die Kundenbetreuer noch konkret erurieren und tun müssen. Die untere kleine Grafik der Abb. 8 zeigt z.B., dass bei AUTHORITY noch zu klären ist, nach welchen Kriterien der Kunde den Auftrag vergibt und welche Punkte noch bekannt sein müssen, bevor der Kunde zu einer Kaufentscheidung bereit ist. Da diese Informationen noch nicht vorliegen, gibt es bei der AUTHORITY-Bewertung auch nur Null Punkte. NUTBASER zeigt, wo der Vertriebsprozess steht und was alles nächstes getan werden muss, um das Projekt erfolgreich abzuschließen.

Im Rahmen einer IT-Umsetzung wird NUTBASER zum funktionsfähigen System. Wenn sich Bedingungen ändern, dann zeigt das System dies auf Knopfdruck an. NUTBASER ist bereits in CRM-Systeme wie MS CRM, Salesforce.com, CAS genesisWorld, Navision und ADITO integriert.

Aber auch Standard-CRM-Systeme bieten Funktionalitäten zur checklistengestützten Bearbeitung und Bewertung von Verkaufschancen. Erwähnen möchten wir – ohne Anspruch auf Vollständigkeit – die CRM-Angebote von ADITO, Microsoft CRM, salesforce.com, SAP, Siebel oder update. Bei allen Ansätzen geht es darum, dass die Mitarbeiter die Objekte (Opportunities) nicht als ein Berg von Arbeit sehen, sondern sinnvolle Prioritäten hinsichtlich Objektumfang, Objektqualität, Chancen und Stand der internen Bearbeitung setzen können.

Weitere angeschlossene Funktionalitäten:

Die weiteren Funktionalitäten werden hier nicht mehr im einzelnen beschrieben, weil sie auch im Standard-CRM zum Einsatz kommen. Stellen wir uns diese Funktionalitäten als Reiter in der Objektakte vor, die den Anwender durch Anklicken zu einer entsprechenden Informations- oder Bearbeitungsmaske bringen. Zu nennen sind

  • Gesprächsnotiz, Besuchsbericht, Kontaktbericht. Diese Informationen sind verlinkt mit der Objekthistorie, mit der Kundenhistorie (Partnerhistorie) und mit dem Mitarbeiter-Arbeitsportal,
  • Bestellhistorie für den Kunden bzw. Objektpartner (Was hat Fachhandwerker x im Rahmen des laufenden oder im Rahmen früherer Objekte und / oder im Standardgeschäft bestellt). Problem in der Praxis: Nur durch besondere organisatorische Regeln kann sichergestellt werden, dass die entsprechenden Bestellungen der Handwerker auch den Objekten zugeordnet werden. Die bestellenden Handwerker ordnen ihre Aufträge nämlich nicht den Objekten zu,
  • Anhänge: Baubeschreibung, technische Daten, Bauzeichnungen,
  • Anhänge Kontraktmanagement: schneller Einblick in die Vertragsunterlagen,
  • Beschwerdemanagement (Arbeitsmaske zum Anstoßen eines Beschwerdeprozesses, Übergang in ein Ticket-System),
  • Prozessmaske Objektinitiierung,
  • Übergang in einen Produktkonfigurator (im technischen Geschäft),
  • Prozessmaske Angebotserstellung,
  • Rechenmaske für die Kalkulation des erreichbaren eigenen Objektumsatzes (abzuleiten von den in die Ausschreibung kommenden Produkte),
  • Arbeitsmaske Erstellen einer internen Notiz,
  • Zugriff auf ein Workflow-Modul, um für komplexere Tätigkeiten, bei denen auch mehrere Kollegen beteiligt sind, Prozesse (Arbeitsabläufe) zu konfigurieren
  • Informationsmasken mit Checklisten zu den einzelnen Tätigkeiten in jeder Prozessphase (dient der Qualitätssicherung der Abläufe).

Sicherlich gibt es noch zahlreiche weitere Möglichkeiten, die sich aus der Branche oder der individuellen Situation einer Unternehmung ergeben. Die meisten der aufgezählten Funktionalitäten sind auch im Standardgeschäft nutzbar.

Analytik für das Objektgeschäft

Grundsätzlich sind bei der Analyse des Objektgeschäftes folgende Auswertungbereiche zu gestalten:

 

  • Auswertung des Prozessprofils (der Objekte in den Prozessphasen; z.B. wie viele Objekte mit welchem Gesamtvolumen und welcher durchschnittlichen Chanceneinschätzung befinden sich aktuell in der Entscheidungsphase – im Vergleich zum Vorjahr und im Vergleich zur Planung),
  • Detailanalyse der einzelnen Objekte (z.B. Durchschnittsumsatz der Objekte in einer bestimmten Vertriebsregion),
  • Prozessanalyse (z.B. die durchschnittliche Bearbeitungszeit von der Objektinformation bis zur Angebotsabgabe),
  • die Analyse von Potenzial, Performance, Kompetenz und Engagement von Kunden bzw. Vertriebspartnern (Objektpartner, Fachhandwerk, Bauunternehmen).

 

Es ist hier nicht möglich, auf alle Bereiche im Detail einzugehen. Wir wollen uns deshalb auf die folgenden ausgewählten Kennzahlen für die Analytik im Objektgeschäft beschränken.
Abb. 9: Wichtige Kennziffern für das Objektgeschäft

Fazit: Das Objektgeschäft braucht ein spezielles CRM

In vielen Märkten ist es nicht möglich, Geschäfte im Sinne der typischen Lieferanten-Kunden-Relation von Standard-CRM-Systemen zu steuern. Eine weitere Arbeitsebene kommt ins Spiel – sozusagen ein Pseudo-Kunde: das Objekt oder Projekt. Speziell im Baugeschäft gilt es Objekte zu gewinnen, indem man die mit den Objekten verknüpften Beziehungsnetzwerke in den Griff bekommt und seine Arbeit konsequent nach einem Objektgewinnungsprozess ausrichtet. Durch die Ausschreibungsverfahren gibt der Markt eine Prozessstruktur mit klaren Regeln vor. Im Objektgeschäft muss das CRM-System die Mitarbeiter durch spezielle Funktionalitäten bei der Marktforschung, bei der Chanceneinschätzung und bei der zeitlichen Prozesssteuerung unterstützen. Exzellente Marktforschung bedeutet, über Projekte informiert zu sein, bevor sie in den Markt gehen und dann die Ausschreibung mit dem Ziel eines Auftragserfolgs zu beeinflussen. Das Objekt-CRM kann nur das Werkzeug sein, das den Mitarbeiter in dieser Hinsicht unterstützt. Letztlich hängt der Erfolg von den Objektplanern ab, die im Vorfeld agieren und den Bauunternehmens- und Handwerkbetreuern, die in der Endphase den Umsatz für den Lieferanten zu sichern oder zu drehen versuchen. Dank CRM haben sie eine Chance, vernetzt zu arbeiten und mit Hilfe von Objektqualifizierungen die richtigen Prioritäten zu setzen.

Weiterführende Informationen: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, 4. Auflage, Verlag Vahlen, München 2008 (ISBN 978-3-8006-3582-2)

Autor: Prof. Dr. Peter Winkelmann

Prof. Dr. Peter Winkelmann errichtete nach vielen Jahren Führungstätigkeiten im internationalen Vertrieb an der Hochschule für angewandte Wissenschaften, Landshut, einen Studienschwerpunkt für Vertriebssteuerung und CRM sowie einen Masterstudiengang für Marktorientierte Unternehmensführung. Die Entwicklung von CRM in Deutschland hat Winkelmann von Anfang an mit beeinflusst. Er gilt heute als ausgewiesener Experte für Vertriebsoptimierungen und CRM-Einführungen. Mehr als 70 CRM-Konzeptionen z.T. namhafter Unternehmen wurden von ihm begleitet bzw. evaluiert. Seine besondere Kompetenz liegt darin, eine Markt- und Kundenstrategie mit Prozessen und IT-Systemen zu einer schlagkräftigen Einheit zu verbinden. Eine Fülle von Empfehlungen zum Vertriebsmanagement und zu CRM sind im Fachbuch Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – die Instrumente des integrierten Kundenmanagements – CRM, 5. Auflage, Verlag Vahlen, München 2012 (ISBN 978-3-8006-4264-9) enthalten. Dieses Buch gilt heute als Standardwerk für das Vertriebsmanagement und für CRM.

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