Return on Customer: Die Berechnung von Markenloyalität und Kundenzufriedenheit

Vokabular und Spielregeln der Finanzmärkte finden sich immer stärker auch im Marketingalltag wieder. Spätestens seit dem Deutschen Marketingtag 2005, der unter dem Motto „Marketing und Wachstum“ stand, beschäftigen sich auch Marketeers eingehend mit strategischen Optionen, die sich am „Shareholder-Value-Prinzip“ orientieren. Don Peppers stellte an der Hochschule der Medien das dazu passende Werk „Return on Customer“ vor, das konsequent das Konzept des „Return on Invest“ kundenorientiert und langfristig umformuliert.

Wenn Erkenntnisse über komplexe Zusammenhänge einfach formuliert werden und dann immer noch plausibel erscheinen, ist die Chance groß, dass sie als allgemeingültig anerkannt werden – so wie die Methode der Diskontierten Cashflows (DCF), wie sie von A. Rappaport bei der Bewertung von Unternehmen eingeführt wurde und heute für die Betrachtung des „Shareholder Value“ und des „Return on Invest“ (ROI) herangezogen werden.

Mit der Erfahrung von einer Million verkaufter Bücher haben Don Peppers und Martha Rogers mit „Return on Customer“‘ (ROC) eine Analogie dazu gebildet, die spontan und leicht nachzuvollziehen ist. Die Umsetzung in ein Rechenwerk setzt allerdings einige Vorüberlegungen und gemeinsam akzeptierte strategische Schlussfolgerungen voraus, die im Folgenden kurz umrissen werden.

Finanzmärkte funktionieren kurzfristig, maximal quartalsorientiert, und so sind Manager tendenziell bereit, wichtige kundenorientierte Maßnahmen zugunsten der vorausgesagten Umsatz- und Ertragsziele zu opfern.

Finanzmärkte belohnen stetiges überproportionales Wachstum mit einer höheren Notierung; Aktienoptionsprogramme für Manager können durchaus auch dazu führen, dass dieses Wachstum „ohne Rücksicht auf langfristige Verluste“ angestrebt wird.

Finanzmärkte, aber auch alle anderen Player, hatten den Charme kundenorientierter Lebenswertbetrachtungen (Customer Lifetime Value – CLV) schon vor Jahren erkannt; aus Ermangelung messbarer ROIs wurden Mergers & Akquisitions in der Phase des Internet-Hypes mit CLVs bewertet – schade nur, dass der zugrunde gelegte Kundenwert in vielen Fällen noch nicht ausgeschöpft war, als die Unternehmen ihre Pforten wieder schließen mussten.

Finanzmärkte nehmen Brand Equity und Customer Equity bei M&As als Residualwert wahr, der zusätzlich zu den Buchwerten bezahlt wird und den die Buchhalter als „Goodwill“ abschreiben. Es existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Brand-Equity-Modelle  – lediglich das Ranking der weltweiten Top-100-Brands von Interbrand, Zintzmeyer & Lux wird öffentlich wahrgenommen; in den meisten Unternehmen werden solche Werte weder errechnet noch ausgewiesen.

Doch wie werden Markenloyalität und Kundenzufriedenheit bewertet, wenn kein Unternehmensverkauf ansteht? Hier setzen Peppers und Rogers mit dem Konzept des Return on Customer (ROC) an; er wird wie folgt berechnet:

Dabei ist das Kundenkapital (Customer Equity) gleich der Summe der Kundenlebenswerte (CLV) aller Kunden. Dies bedeutet, dass nur ein positiver Return on Customer (ROC) erzielt werden kann, wenn nicht nur ein positiver Cashflow erreicht wird, sondern darüberhinaus die zukünftigen (abgezinsten) Erträge der Kunden nicht mehr abnehmen, als aktuell ‚aus ihnen heraus‘ erwirtschaftet wird. Hier ist Marken- und Kunden-Management gefragt, nicht zur zu verkaufen, sondern gleichzeitig die Zukunft des Unternehmens zu stärken, also Wert zu schaffen. Kampagnen, die gerade mal einen kurzfristig positiven Cashflow erzeugen, aber gleichzeitig die Wahrscheinlichkeit reduzieren, dass ein Großteil der Kunden weiterhin Kunde bleibt, führen zu einem Wertverlust.

Peppers und Rogers illustrieren dies am Beispiel einer Unternehmung, deren Responseraten im Direktmarketing (6 Mailings p.a.) von ursprünglich 1 Prozent jeweils 0,05 Prozentpunkte jährlich zurückgehen. Das klingt nicht wirklich tragisch, Direktmarketingleute leben seit Jahren mit solchen Phänomenen. Doch diese ‚schleichende Erosion‘ läßt das Kundenkapital erschreckend abschmelzen. Die Auswirkungen auf den Return on Customer (ROC) ist in der folgenden Übersicht dargestellt:

Jahr                             1. Jahr              2. Jahr              3. Jahr              4. Jahr

Responserate               1,00 %             0,95 %             0,90 %             0,85 %

ROC                            + 20 %             – 10 %             – 20 %             – 40 %

Während eine gleichbleibende Zufriedenheit und Responserate von ein Prozent in diesem Beispiel kontinuierlich einen Return on Customer von 20 Prozent generieren würde, erodiert die Kundenbasis mit abnehmender Zufriedenheit und entsprechend abnehmenden Responseraten auf nur noch etwas mehr als ein Viertel (- 10 % – 20 % – 40 % = – 70 %) des Ursprungs.

Leider ist das Nachvollziehen des Zahlenwerks im Return on Customer Modell nicht ganz so intuitiv wie die Bezeichnung selbst. Die strategischen Konsequenzen sprechen aber unzweifelhaft aus der Seele jedes Marken- und Kundenmanagers. Folgerichtig beschäftigen sich Peppers und Rogers im Hauptteil von „Return on Customer“ damit, wie man erfolgreich das Kundenkapital erhöht.

Die Basis kundenorientierter Strategien liegt in der Segmentierung der Kunden nach Werthaltigkeit und Potenzial sowie der Berücksichtigung kundenbezogener Lebenszyklusphasen. Dabei widmet man sich besonders dem Segment mit dem größten Wachstumspotenzial, aktiviert Up- und Cross-Selling und stimuliert die Neukundengewinnung durch Empfehlungen.

Nimmt man die Perspektive des Kunden ein und verlässt die gewohnte Innensicht nach Produkten/Dienstleistungen sowie Aufbau- und Ablauforganisation, entdeckt man nicht selten Kundenbedürfnisse, die enormes Wachstumspotenzial in sich bergen. Als prominentes Beispiel eines solchen Perspektiv- und Strategiewechsels gilt die Porsche AG, die sich vor 2002 als traditionell reinrassiger Sportwagenhersteller betrachtete. Mit dem Porsche Cayenne bietet das schwäbische Unternehmen seit 2002 seinen 911er Fahrern einen zusätzlichen Fahrzeugtyp an, der heute bereits eine Anteil von fast 50 Prozent der gesamten ausgelieferten Fahrzeuge ausmacht.

Ein Großteil des Kundenkapitals basiert auf Vertrauen – Glaubwürdigkeit, Verlässlichkeit, Vertrautheit und Kundenorientierung (also das Gegenteil von Selbst-Orientierung). Diese spiegelt sich darin wieder, inwieweit die Unternehmensführung in Kultur, Organisation und Personalführung unterstützend agiert, welche Informationen über den Kunden vorhanden sind und wie das Unternehmen mit seinen Kunden umgeht.

Fazit:

Es lohnt sich, über die Steigerung des Kundenkapitals und die Einführung von systematischen Kennziffern rund um das ROC Modell nachzudenken. Sicherlich trägt es dazu bei, nachlassende Kundenzufriedenheit frühzeitig transparent zu machen.
* ‚Return on Customer‘ und ‚ROC‘ sind Service Marks der Peppers und Rogers Group; Registrierung läuft.

Autor: Prof. Harald Eichsteller

Harald Eichsteller ist Professor für Internationales Medienmanagement an der Hochschule der Medien (HdM), Stuttgart. Er ist seit 1996 auf Kongressen und Gipfelkonferenzen als Experte für kunden-orientierte Strategien und CRM vertreten und hält den Kontakt zur Praxis mit Diplomarbeitsprojekten und gutachterlichen Tätigkeiten.