Mit Sales Intelligence zum Erfolg: Von der Vertriebs- zur Kundensicht

Kunden sind heute generell besser informiert, über soziale Plattformen vernetzt und anspruchsvoller geworden. Diese Erkenntnis gilt auch für den B2B-Markt. Auch Vertriebsorganisationen im Investitionsgütermarkt bekommen dies zu spüren und haben mit zunehmendem Konkurrenzdruck zu kämpfen. Auch hier wurde das Wissen über Kunden und deren individuelle Bedarfssituation immer stärker zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Dies gilt es auch in der Vertriebssteuerung zu beachten.

Gerade im Projektvertrieb mit relativ langen Angebotsphasen fehlt jedoch oft nicht nur das Wissen über Kunden, sondern auch eine tagesaktuelle Transparenz über den Stand der Vertriebsaktivitäten. Hier ist oft das „Stochern im Nebel“ an der Tagesordnung. Als Folge davon bewerten Vertriebsmitarbeiter ihre Abschlusschancen mangels qualifizierter Informationen nach Bauchgefühl und Intuition. Die Vertriebsleitung erlebt beim Erstellen des Monatsberichts ein ähnliches Dilemma, leidet jedoch andererseits unter der Flut nicht adäquater Informationen.

Was sich in aktuellen Beratungsprojekten immer wieder zeigt, wurde auch von internationalen Marktstudien zur Produktivität (Proudfoot Consulting 2008) bestätigt: Knapp 40 Prozent der Arbeitszeit werden mit administrativen Tätigkeiten verbracht. „Neben den administrativen Aufgaben ist die Flut überflüssiger Berichte ein beträchtlicher Zeitkiller“, heißt es in der Studie.

Planungsmethoden an der Vergangenheit orientiert statt an der Zukunft
Das Drama beginnt bei der Planung. Noch immer wird oft auf der Grundlage von Vorjahresumsatzzahlen eine Prognose für die Zukunft erstellt. Dabei wird das Potenzial viel zu wenig, wenn überhaupt, berücksichtigt. Befragungen von 2012 haben ergeben, dass bei nicht einmal 20 Prozent der Befragten die Jahresplanungen im B2B-Markt auf Kundenebene erfolgen. Auf dieser Grundlage ist es nicht verwunderlich, wenn die Abschlussquoten unbefriedigend sind.

Trotz einer Vielzahl leistungsstarker Informationssysteme wie CRM, BI und auch ERP werden an vielen Stellen falsche Zahlen und Kennziffern für den Vertrieb erhoben und ausgewertet. Somit fehlen die Grundlagen für fundierte Aussagen über den Vertriebserfolg. Außerdem werden vom Außendienst bei der Besuchsplanung die falschen Prioritäten gesetzt. Damit wird viel kostbare Zeit verschwendet und die Vertriebseffizienz reduziert.

Immer noch spielen Vertriebskennziffern in der Wahrnehmung vieler Manager eine häufig unterschätzte Rolle, obwohl kaum eine andere Art von Kennziffern es erlaubt, die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens zu beschreiben.

Mit der Fragestellung, welche Leistungsindikatoren direkten Einfluss auf den Umsatz haben, beschäftigen sich seit einigen Jahren verschiedene Gremien. So ist es nicht überraschend, dass es heute über 180 unterschiedliche Kennziffern gibt (vergl. BITKOM Vertriebskennzahlen für ITK­-Unternehmen 2010), die man zur Analyse heranziehen kann. Eine besonders wichtige dieser Kennzahlen ist zum Beispiel AVZ, die aktive Verkaufszeit.

Die größte Herausforderung liegt darin, das Richtige zu messen und richtig zu messen. Damit ein Kennzahlensystem entsteht, das sich strikt an Geschäftszielen orientiert, dabei aber nicht zu viel Aufwand erzeugt, muss dem Bezug einzelner Kenngrößen zueinander hohe Aufmerksamkeit gewidmet werden. Als Grundlage für objektive und stabile Kenngrößen werden eindeutige Regeln und klare Vertriebsprozesse benötigt.

Qualitative Kenngrößen für die Zukunft
Der zukünftige Geschäftserfolg hängt in entscheidendem Maße vom Kaufverhalten der Kunden ab. Doch wodurch lässt sich das Kundenkaufverhalten positiv beeinflussen? Der Vertrieb ist der Unternehmensbereich, der dies unmittelbar erfassen kann. Er benötigt dazu nur ein System, welches in der Lage ist, neben quantitativen Kenngrößen auch qualitative zu ermitteln. Denn es ist mittlerweile erwiesen, dass Produkte und Dienstleistung eine nur sehr untergeordnete Rolle bei der Kaufentscheidung spielen. Schließlich können sich Käufer heutzutage aussuchen, wo bzw. bei wem sie etwas erwerben.

Zur Entwicklung von in die Zukunft gerichteten Kenngrößen eignen sich beispielsweise Verkaufstrichter, Erfolgsmuster (Gewinn- und Verlustmuster) und die Forecast-Dynamik. Das Richtige richtig messen ist hierbei eine der größten Herausforderungen. Es wird ein klarer Prozess benötigt, damit Messungen vergleichbar sind und nicht zufällig oder nach „Gefühl“ erfolgen. Dadurch wird vermieden, alles, was man messen kann, zu messen. Dies geschieht beispielsweise immer wieder gerne bei der Einführung von CRM-Systemen. Denn die dort gegebenen technischen Möglichkeiten dazu sind verlockend. Auf diese Weise geht oft der Überblick verloren und die Entscheidungsbasis wird dadurch eher diffuser als transparenter.

Verkaufstrichter: Wandel der Sichtweise vom Verkäufer zum Kunden
Verkaufstrichterauswertungen sind zwar zukunftsgerichtet, geben aber leider nur Aufschluss über quantitative, häufig rein statistische Zusammenhänge der Verkaufschancenbewertung und Umsatzplanung. Es wird dabei überwiegend anhand sogenannter Konversionsraten (conversion rates) geplant und gesteuert. Doch diese zeigen im Prinzip nur, wie viel potenziellen Umsatz man oben in den Trichter hineingeben muss, um unten die gewünschte Menge an Umsatz herauszubekommen.

Das ist fatal für Manager, die die Skalierbarkeit ihrer Verkaufsmannschaft über den Hebel der Effektivitätssteigerung der einzelnen Verkäufer steigern wollen. Denn aus solchen rein quantitativen Kennziffern lassen sich auch nur Maßnahmen ableiten, die eine Mengensteigerung zum Ziel haben. Entsprechend oft entschließen sich Unternehmen dazu, an den Produktivitätsschrauben des Vertriebs zu drehen in der Hoffnung, damit den Umsatz erhöhen zu können, ohne die Personalkosten zu steigern. Allzu gern werden Verkäufer dann dazu angehalten, mehr Telefonate, mehr Kundenbesuche oder mehr Präsentationen durchzuführen. Wenn das nicht zum gewünschten Erfolg führt, werden Verkäufer kurzerhand entlassen und durch neue ersetzt, und das Spiel beginnt von vorn.

Trotz oder gerade wegen all dieser Maßnahmen schaffen es heute nur ganz wenige Unternehmen, eine Konversionsrate von 60 Prozent zu übertreffen. In Ermangelung zuverlässiger Qualitätsmessverfahren nehmen es viele Manager einfach hin, dass Verkäufer vermeintlich über einen schlechten Skalierungseffekt verfügen, der zudem in vielen Fällen auch noch als sehr unsicher zu bezeichnen ist. Das heißt, selbst eine Konversionsrate von 60 Prozent ­ist bei Weitem nicht abgesichert. Darauf aufbauende Berichte (Reporting) und Planungen stehen somit auf einem wackligen Fundament und bedürfen häufig manueller Schönheitskorrekturen, damit die tatsächlich erreichten Zahlen keine allzu großen Abweichungen vom Plan zeigen.

Abgesehen davon können viele Unternehmen, die überwiegend mittels Direktvertrieb Geschäfte abschließen, unter solchen Umständen den Umsatz aus eigener Kraft nur über die Erhöhung der Anzahl von Verkäufern steigern. Dies wiederum treibt die Vertriebskosten in die Höhe, was ein für Manager ebenfalls ungewollter Effekt ist, da dieser bei der Margen- und Gewinnermittlung belastend zu Buche schlägt.

Hier liegt also ein enormes Potenzial für viele Unternehmen und Manager, die sich vom Durchschnitt des Marktes absetzen und eine Führungsrolle einnehmen beziehungsweise diese weiter ausbauen wollen. Tatsächlich lässt sich dieses Potenzial ohne viel Aufwand heben. Dazu bedarf es im Prinzip nur der Ermittlung und Nutzung von Qualitätskenngrößen. Denn diese stellen einen wirksamen Hebel zur Effektivitätssteigerung im Vertrieb und zur Vertriebskostensenkung zur Verfügung.

Unternehmen, die heute deutlich über 60 Prozent Konversionsrate erreichen, haben es zumeist geschafft, die traditionelle Verkaufschancenbewertung in eine Kundenkaufbereitschaftsbewertung zu verändern. Mit anderen Worten, es wird gemessen, inwieweit ein Kunde bereit ist, bei seinem Verkäufer etwas zu kaufen.

Eine auf diesen Erkenntnissen entwickelte Vertriebsmethode stellt Nutbaser dar. Das darauf basierende Tool Nutbaser ermittelt die Kaufbereitschaft anhand objektiver Messkriterien, um der individuellen Einschätzung des Verkäufers eine objektive Bewertung zur Seite stellen zu können. Denn erst ein objektives Bewertungsverfahren, frei von individueller Einfärbung der per Lebensphilosophie optimistisch eingestellten Verkäufer, sorgt für eine hohe Treffgenauigkeit bei der Umsatzprognose und Ressourcenplanung.

Das NUTBASER Sales Intelligence Cockpit (SIC) ist ein Softwarewerkzeug zur objektiven Bewertung und effektiven Planung und Steuerung von Verkaufsprozessen. Dieses Werkzeug ist für verschiedene Plattformen verfügbar. Für CRM-Systeme (Microsoft Dynamics CRM, Salesforce) ist das SIC als typisches Add-on ausgeprägt und integriert sich direkt in die Verwaltung von Verkaufschancen (Opportunities).

Ronny Franke, Leiter Vertrieb bei der T-Systems Multimedia Solutions GmbH, bestätigt nach drei Jahren Erfahrung mit Nutbaser sowohl die Methodik als auch das Tool in seiner Wirkung: „Nutbaser hilft uns effizient, den Status von Verkaufschancen zu bewerten. Wir erkennen die notwendigen Prioritäten für den Verkaufsabschluss sofort und konnten damit die Trefferquote um 25 Prozent steigern. Außerdem ist auch die Blindleistung im Presales deutlich gesunken.“

Im Gegensatz zu früher wird bei diesem Ansatz nicht mehr der eigene Prozessfortschritt im Verkaufstrichter für die Bewertung zugrunde gelegt. Vielmehr wird der Verkaufstrichter zur Prozesssteuerung auf Basis von Qualitätskennzahlen verwendet. Er zeigt damit den Fortschritt des Kaufprozesses beim Kunden an und nicht mehr den des eigenen Verkaufsprozesses.

Andreas Berger, Vertriebsleiter bei Köttermann GmbH & Co KG, einem führenden Hersteller von Laboreinrichtungen, überzeugte bei Nutbaser auch der Lerneffekt für die Mitarbeiter: „Neben der Ermittlung einer Kaufwahrscheinlichkeit für eine Verkaufschance erfolgt hier auch ein nachhaltiges Coaching. Über die Bewertungen und Fragen wird die aktuelle Kundensituation treffend analysiert und reflektiert. Dies lässt unsere Vertriebsmitarbeiter zuverlässig und zielgerichtet die nächsten Aktivitäten steuern.“

Einmal begonnen, führt dieser Weg den Vertrieb schon nach kurzer Zeit zu einer spürbaren Effektivitätssteigerung. Verkäufer erhalten ein Verkaufschancen-Management­system, das sehr schnell zutage fördert, ob und in welchem Zeitrahmen ein Kunde bereit ist, bei diesem Lieferanten zu kaufen. Die Trefferquote der Abschlussprognosen steigt bei konsequenter Anwendung eines solchen Systems auf über 90 Prozent.

Cockpit als Schlüssel zum Verkaufserfolg
Manager können ihrerseits auf einen Blick erkennen, wie sich Verkaufschancen entwickeln, wo es Defizite gibt und an welchen Stellen am wirkungsvollsten gesteuert werden kann.

Gerd Mick-Hagn, Senior Vice President T-Systems International GmbH, bringt es begeistert auf den Punkt: „100 Prozent mehr Auftragseingang bei 50 Prozent weniger Angeboten. Und das in sechs Monaten.“

Die durch das System grafisch aufbereiteten Informationen lassen auf einen Blick erkennen, an welchen Stellen in den einzelnen Verkaufsprojekten Diskussions- und Handlungsbedarf existiert und wo nicht. Für Norbert Rechner, Director of Sales and Marketing bei pester pac automation GmbH, führte der Einsatz von Nutbaser auch „zu einer 50-prozentigen Reduzierung der Kommunikationszeit in Vertriebsmeetings“.

Von unschätzbarem Wert sind die mittels Software im Zeitverlauf gesammelten Verkaufschancendaten. Da es sich hierbei um Qualitätsdaten aus dem operativen Verkaufsalltag handelt, kann daraus eine Vielzahl von Erkenntnissen über die optimale Vorgehensweise bei den unterschiedlichen Kundentypen gewonnen werden. Sogenannte Erfolgs- oder Gewinnmuster können zutage gefördert und zukünftig gezielt verwendet werden. „Tote Pferde“ werden frühzeitig entdeckt und können mit gutem Gewissen fallen gelassen werden, da fundierte Erkenntnisse über die tatsächliche Kaufbereitschaft vom System bereitgestellt werden.

Der Oberbegriff für diese neue Art der wirkungsvollen und erfolgreichen Vertriebssteuerung ist „Sales lntelligence“. Dabei handelt es sich um eine Disziplin der „Business lntelligence“ (BI) mit Ausrichtung auf den Vertrieb eines Unternehmens. „Sales lntelligence“ gehört zu einer sehr bedeutenden Entwicklung für den Vertrieb. Unternehmen, die sich im Vertrieb am Kaufprozess ihrer Kunden orientieren, zeigen erstaunlich hohe Erfolgsquoten verglichen mit früheren Ergebnissen, als man sich ausschließlich am Verkaufsprozess orientierte und danach plante.

 

Autor: Wolfgang Schwetz

Wolfgang Schwetz spezialisierte sich als Unternehmensberater bereits 1988 auf das Management von Kundenbeziehungen (Computer Aided Selling – CAS, Customer Relationship Management – CRM). Mit seiner Unternehmensberatung ist es ihm bereits sehr früh gelungen, sich als einer der führenden herstellerneutralen CRM-Experten im deutschsprachigen Raum zu etablieren. Die branchenübergreifende Beratung umfasst die Konzeption, Prozessoptimierung, Einsatzplanung, Systemauswahl und die Einführung von CRM, vorwiegend in mittelständischen Unternehmen des B2B-Marktes. Wolfgang Schwetz verfasste neben zahlreichen Fachartikeln 2000 auch das erste Fachbuch zum Thema CRM im deutschsprachigen Markt. Als Autor und Herausgeber des seit 23 Jahren jährlich erscheinenden „CRM-Marktspiegel“ und weiterer Marktstudien verfügt er über hervorragende Kenntnisse des Marktes. Seit 1999 betreibt Schwetz auch das online-Portal „CRM Forum“ (www.crmforum.de), wo täglich aktuelle News aus dem CRM-Markt veröffentlicht werden sowie Interessenten die erste virtuelle CRM-Messe (www.crmforum-expo.de) mit rd. 150 CRM-Systemen für eine online-Recherche im CRM-Softwaremarkt nutzen können.

E-Mail: wolfgang.schwetz@crm-expertenrat.de

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