Service-Innovationen im CRM: Im Detail wäre mehr möglich

Verwunderlich ist das schon: Die Möglichkeiten von CRM und Customer Care haben sich in den letzten Jahren massiv erweitert – und dennoch nutzt kaum ein Unternehmen die Chancen.

Welche Entwicklungen gab es?
Das Wissen über Kundenprofile nimmt stetig zu, Marktforscher und Dialogmarketingprofis liefern täglich neue Quellen. CRM-Systeme wurden nahezu überall aufgerüstet – Millionen in IT und Prozesse investiert. Callcenter-Kapazitäten wurden erweitert und durch ausgereifte Sprachdialogsysteme ergänzt.

Technisch und personell so gerüstet, gäbe es viele Möglichkeiten, den eigenen Service nach innen und außen grundlegend zu verbessern. Doch wie eine Interviewstudie der O’Donovan Consulting AG ergab, beschäftigten sich nur 26 der 280 befragten Unternehmen gezielt mit Innovationen in CRM und Kundenbindung. Dabei kann die Innovation durchaus im Detail liegen: Natürlich ist die Priorisierung nach Kundenwert nichts Neues, doch außer einer Einstufung nach Kriterien wie der Unternehmensgröße findet kaum eine Differenzierung statt. Würde man hier exakter vorgehen, ließen sich enorme Potenziale erschließen – doch zu schnell schnappt die „Schon tausend Mal gehört“-Falle zu.

An den folgenden Beispielen wird deutlich, warum es sich lohnen kann, spätestens jetzt über Serviceinnovationen auch im Detail nachzudenken:

Beispiel 1: Wissenstransfer ohne Wenn und Aber
Wer ist die wichtigste Informationsquelle des Unternehmens? Der Kunde.
Und wer ist die Schnittstelle zum Kunden? Das Callcenter.

So weit, so gut. Doch wird die Informationsquelle Kunde wirklich genutzt? Ruft ein Kunde mit Beschwerden und Verbesserungsvorschlägen bei Unternehmen an, wird er häufig professionell „abgewickelt“. Man beschwichtigt und im Idealfall hält man ein gutes Beschwerdemanagement im Hintergrund. Doch was passiert mit Verbesserungsideen und Stimmungsbildern der Kunden? In aller Regel nichts.

Genau hier setzt systematisches Wissensmanagement ein. Dabei werden sämtliche Informationen gesammelt und systematisch anderen Abteilungen zugänglich gemacht. Produktmanagement, Marketing, Vertrieb und Unternehmensleitung haben so schnell sehr detailliertes Feedback; das ist bei harten Fakten auch sehr einfach. Bei weichen Daten hingegen, also den Eindrücken der Agenten, wird es schon schwieriger. Wie systematisiert man solche „Anmutungsqualitäten“ und stellt sicher, dass valide und vergleichbare Daten daraus entstehen?

Eine wichtige Funktion können hier „Kundenfokus-Teams“ von Agenten einnehmen. Callcenter-Agenten treffen sich und entwickeln auf Basis Ihres Erfahrungswissens konkrete Verbesserungsvorschläge für ihre Kundengruppe und Produkte. Diese werden dann in Runden mit z.B. dem Produktmanagement weiter detailliert und umgesetzt. Dies kann die Optimierung einer Betriebsanleitung ebenso sein wie die Einführung neuer Funktionen und Services rund um ein Produkt. Wesentlicher Erfolgsfaktor bei solchem Umgang mit Wissen sind Feedbackprozesse, die wieder die Agenten im Callcenter darüber informieren, was mit ihrer Idee passiert ist, warum sie ggf. auch vorläufig abgelehnt wurde. Erfahrungen aus KVPs helfen hier sicherlich, gibt es dort doch bereits etablierte Rückmeldemechanismen.

Die Vorteile eines solchen Wissensmanagements auf einen Blick:

  • Erhöhte Kundenzufriedenheit durch permanente kundengetriebene Verbesserung der Produkte und Services
  • Risiken bei der kritischen Einführungsphase von innovativen Produkten werden frühzeitiger erkannt und können vermieden werden
  • Massive Verbesserung der Mitarbeitermotivation bis hin zur Senkung der Fluktuationsraten
  • Callcenter-Agenten werden plötzlich gehört, ihr Stellenwert im Unternehmen steigt und sie erhalten ein Job-Enrichment durch Mitarbeit in Kundenfokus-Teams
  • Kostensenkung durch proaktive Vermeidung von Beschwerde- und Reklamationsfällen
  • Verbesserung des Images von Callcentern im Unternehmen. Oft als Cost-Center abgeschrieben, werden sie nun zu einem weiteren Lebensnerv des Unternehmens.

Beispiel 2: Kundenwertbasiertes Routing bis ins letzte Detail
Für viele Unternehmen hängt der Wert von Kunden nur von drei bis fünf Faktoren ab: Privat- oder Geschäftskunde, Unternehmensgröße, gekaufte Produkte.
Das allein macht den Wert des Kunden für das Unternehmen jedoch nicht aus. Gerade sein aktueller und sein potenzieller Deckungsbeitrag (Stichwort „Lifetime Value“) bestimmen maßgeblich, wie viel Aufwand für einen Kunden getrieben werden sollte.
Je höher der Kundenwert, desto verkaufsstärker sollten Agenten im Callcenter sein – sowohl im Verkauf als auch im Service (Stichwort: Cross-Selling). Je geringer der Kundenwert, desto geringer dürfen Transaktionskosten ausfallen; bis hin zum Einsatz von Selfservice-Portalen für diese Kundengruppe.

Wird das wirklich konsequent umgesetzt, kann ein Kundenkontakt so aussehen:

  1. Ein Kunde kontaktiert das Unternehmen über einen beliebigen Kanal.
  2. Er wird automatisch identifiziert und über einen Match mit der Kundendatenbank einem Routing-Plan nach dem „3P“-Konzept zugeordnet. Die drei P entscheiden: Profil, Prozess-Status und Promotion, also Zugehörigkeit zu einer Kampagne. Insbesondere der Punkt Profil ließe sich dabei differenzieren. Unter anderem folgende Daten würden eine genauere Einstufung ermöglichen: Lifetime Value, Zugehörigkeit zu Motivationsclustern, Klick-Verhalten, Abwanderungswahrscheinlichkeit, „Share-of-wallet“-Anteil, Referenzpotenzial eines Kunden, Loyalitätswert.
  3. Gemäß seinem Wert wird der Kunde entweder auf eine Selfservice-Plattform oder zur optimalen Bearbeitergruppe geleitet. Erreichbarkeit, Warteschleifengestaltung, Wartezeit, Begrüßung, Bearbeitungszeit und Tarif lassen sich nach Kundengruppen flexibel steuern.
  4. Besondere Behandlung ist möglich: Möchte ein Kunde mit Außenständen eine erneute Bestellung aufgeben, wird er zunächst mit einem Inkasso-Mitarbeiter verbunden. Sobald alle Forderungen beglichen sind, können neue Bestellungen aufgegeben werden.

Das klingt selbstverständlich – doch tatsächlich liegt das innovative dieses Ansatzes in der wirklichen Umsetzung solcher Ziele: Viel häufiger behandeln Unternehmen jeden Kunden einfach gleich, um ihre Abläufe möglichst einfach zu halten. Oder sie outsourcen an einen Dienstleister, der die Komplexität eines kundenwertbasierten Service gar nicht abbilden kann. Nur in den wenigsten Inbound-Servicecentern findet man ein spezielles Routing für Kunden, die gerade im Rahmen einer Kampagne angesprochen wurden oder bei denen man ein spezielles Upselling-Potenzial identifiziert hat. Marketinganspruch und -realität in den Service Operations klaffen hier oft weit auseinander.

Die Vorteile des kundenwertbasierten Routings sind hingegen groß – je nach Unternehmen und Thema können es sein:

  • erhöhte Kundenzufriedenheit und -bindung durch Premium-Service für Premium-Kunden
  • Durch korrekte Identifikation der Kunden (Stichwort „A-Teilnehmer-Nummer“) werden fünf Prozent der Gesprächszeit eingespart
  • verbesserte Kundendatenbasis – beispielsweise durch Integration von Transaktionsdaten wie Anzahl der Anwahlversuche in die CRM-Datenbasis
  • Durch Automatisierung von 20 bis 30 Prozent der Kontakte über eine Sprachdialogplattform werden die Kosten je Kontakt von 40 bis 60 Cent pro Callminute auf vier bis fünf Cent gesenkt
  • Durch evtl. Routing zum Inkasso-Team werden Forderungsbestände massiv reduziert
  • Erhebliche Steigerung von Upsell-Erfolgen (drei bis sechs Prozent) durch Routing von „Kampagnen-Kunden“ an vertriebsstarke Agenten

Doch warum nutzen Unternehmen so selten diese Chancen? Einer der Gründe: Es besteht massive Unsicherheit bei der internen Umsetzung: Wie lassen sich die notwendigen Entscheidungen im eigenen Unternehmen herbeiführen, um solche Projekte konsequent umzusetzen?

  • Wie lässt sich gewährleisten, dass sich solch ein strategisch innovativer Schritt auch in kurzer Zeit amortisiert?
  • Wie lassen sich die Organisationsveränderungen bewältigen, die solche Prozesse zwangsweise mit sich bringen?

Die Skizze eines realen Projekts zeigt, wie gut solche Fragen bei der Einführung einer Serviceinnovation gelöst werden können.
So stand ein großer Callcenter-Dienstleister vor einer enormen Herausforderung. Aufgrund des Preisverfalls in der Branche und kostenbewusster Kunden entwickelten sich seine Margen zunehmend schlechter. Es galt, weg vom Billigheimer-Image zu kommen – hin zur Qualitätsführerschaft mit einem neuen Angebot zum kundenwertbasierten Routing. Eine echte Service-Innovation im deutschen Callcenter-Markt also. Die Idee war geboren, viele technische Voraussetzungen waren vorhanden, jetzt galt es, diese Innovation zu einem verkaufbaren Produkt zu machen.

Die Umsetzung erfolgte in sechs Schritten:

  1. Serviceidee ausarbeiten
  2. Produktkonzept entwickeln
  3. technische Architektur mit Szenarienbewertung entwickeln
  4. Business Case und Entscheidungspapier erstellen
  5. stufenweise Einführung planen
  6. mittels Pilotierung bei einem Bestandskunden den ersten Umsetzungsschritt machen

Parallel wurde der Vertrieb mit verschiedenen Maßnahmen auf das „neue“ Verkaufen dieses Produkts vorbereitet.

Es liegt in der Komplexität der Sache, dass keine Patentrezepte für solch komplexe Projekte möglich sind – erst recht nicht in einer solch kurzen Skizze. Dennoch möchte ich Ihnen einige der wesentlichen Erfolgsbausteine des Projekts vorstellen:

– Sehr frühzeitiges Hinarbeiten auf einen Piloten
Es wurde sehr früh ein Erfolgsdruck für das Projekt aufgebaut. Vertrieb und Unternehmensleitung machten Bestandskunden schon auf das Projekt neugierig, als noch längst nicht alle Details der Umsetzung klar festgelegt waren. Auch Rückläufe über die Bedürfnisse der Kunden wurden schon in der Entwicklung berücksichtigt.
Gerade bei innovativen Projekten ist die Gefahr groß, dass hehre Ziele am Widerstand im Unternehmen oder an nachlassender Motivation scheitern. Um dies zu verhindern, ist diesem Punkt höchste Priorität einzuräumen.

– Frühzeitiger Einbezug des Vertriebs und der Vertriebsleitung

Je neuer eine Leistung, desto vertriebsstärker muss das Unternehmen sein. So war auch in diesem Projekt klar: Nur wenn der Vertrieb das neue Produkt als „sein Baby“ akzeptiert, bestand eine realistische Verkaufschance. Um dies zu erreichen, wurde der Vertrieb bereits bei der Produktentwicklung integriert und besonders aufgeschlossene Verkäufer bevorzugt zum Verkauf eingesetzt.

– Anpassung der technischen Anforderungen an den Erfolg des Projekts

Ein Kaltstart von 0 auf 100 hätte enorme Investitionen in Technik und Prozesse bedeutet – und damit ein ebenso enormes Risiko. Mit einem Stufenkonzept wurde dieses Risiko gemildert:
Die erste Stufe war bereits mit „Bordmitteln“ als Individuallösung umsetzbar, während spätere hoch standardisierte Lösungen mittels einer neuen integrierten CVM-Routing-Plattform abgebildet werden sollten. Für diese spätere Stufe musste die ITK-Landschaft stark erweitert werden in Richtung einer komplexen CTI-Plattform mit IN-Anbindung. Eine Investition, die sich erst ab einer gewissen Kundenzahl amortisiert hätte. Ehe eine neue zentrale CVM-Technikplattform aufgebaut werden sollte, sah das Stufenkonzept vor, zunächst Einzelsysteme einzusetzen – angepasst an die jeweilige Plattform und Projektsituation des Kunden.

– Task-Force-Ansatz, um frühzeitig Schnittstellenprobleme zu vermeiden
Um eine integrative CVM-Lösung für den Kunden zu schaffen, war es notwendig, dass verschiedenste Konzernbereiche während Konzepterstellung und Pilot eng zusammenarbeiten mussten. Jeder dieser Bereiche hatte jedoch seine eigene Zielagenda und in den Jahreszielen waren die Erfolge einer erfolgreichen CVM-Einführung noch nicht fixiert. Dies drohte zum Hemmschuh des gesamten Projekts zu werden.
Um nun bestehende Zielkonflikte zwischen Konzerngesellschaften auszubalancieren, wurde eine vorstandsnahe Task-Force quasi als Mittler etabliert. Während der Umsetzungsphase trug die Task-Force das Thema im Sinne einer Gesamtlösungsverantwortung durch den Konzern und stellte in allen Punkten das „one face to the customer“ sicher.

– Klare Darstellung des wirtschaftlichen Potenzials sowie der Budgetrisiken
Um die Unternehmensleitung für ein derart komplexes Projekt zu gewinnen, brauchte es Klarheit – Klarheit über den wirtschaftlichen Nutzen, die Chancen des Projekts und die realistischen Budgets jeder Umsetzungsstufe. Hierzu wurden durch Simulationen verschiedener Wirtschaftlichkeits-Szenarien kalkuliert und ihr Einfluss auf die Deckungsbeiträge dargestellt. Mit den Business Cases wurde auch ein Pricing- und Vertragsmodell für die Innovation entworfen.

– Geschmeidige Einführung
Besonders wichtig im Projekt war, dass bestehende Kundenverträge nicht verändert werden mussten – dies hätte die Akzeptanz des Produkts massiv beschränkt.

– „Knacken“ des mittleren Managements

Die Mitarbeiter, die das Thema operativ umsetzen mussten – zum Beispiel Callcenter-Teamleiter – waren schnell Feuer und Flamme für die CVM-Idee. Sie sahen darin einen konkreten Nutzen und Entwicklungschancen für sich. Die Grundidee stimmte und der Business Case passte, womit das Einverständnis des Top-Managements klar war. Das Problem stellte die mittlere Ebene dar, z.B. einzelne Bereichsleiter, die durch das Projekt ihre persönlichen Umsatzziele bedroht sahen. Hier gab es in der Umsetzung kein Patentrezept. Vielmehr waren diplomatisches Geschick und Fingerspitzengefühl gefragt, um die Widerstände zu überwinden und Motivation für das neue Produkt CVM zu erzeugen.

Das Beispiel zeigt: Das erfolgreiche Etablieren von Serviceinnovationen ist ein herausforderndes Thema; denn es gilt insbesondere, die Kreativität und das „Spielerische“ der Ideenfindung mit dem Realismus der ROI-Kalkulationen in Einklang zu bringen. Schafft man es, den Enthusiasmus der Treiber mit den Beharrungskräften des „Establishments“ auszubalancieren, dann weckt man auch die „Mitmach“- und die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter. So können Innovationen gelingen – im Großen oder auch im Kleinen.

Autor: Ingo Scheidweiler

Ingo Scheidweiler ist Vorstand der O’Donovan Consulting AG mit Sitz in Bad Homburg. Sie ist spezialisiert auf die pragmatische Umsetzung von Service-Innovationen. Dabei arbeitet das Unternehmen für Kunden wie T-Mobile, T-Com, Thomas Cook, Allianz, Deutsche Bahn und Dolphin Telecom.

E-Mail: ingo.scheidweiler@odonovan.de

Internet: http://www.odonovan.de