Evonik: Die Qualität des Service weltweit erhöhen

Wie zufrieden Kunden mit der Leistung eines Unternehmens sind, hängt auch von dessen Service und Kundenbetreuung ab. Deshalb gründete das Spezialchemie-Unternehmen Evonik eine internationale School of Customer Service. Hierfür erhielten das weltweit agierende Unternehmen und das Beratungsunternehmen Machwürth Team International (MTI) den Europäischen Trainingspreis in Bronze 2015 des BDVT.

„Für eine Differenzierung am Markt benötigen wir außer technologisch führenden Produkten und wettbewerbsfähigen Preisen einen exzellenten Service“, betont Dr. Michael Frey, Head of Commercial Excellence beim Spezialchemie-Hersteller Evonik, Essen, der sich als Lösungsanbieter für seine Kunden versteht.

Am Erbringen des Service sind bei Evonik viele Mitarbeiter mit unterschiedlichen Funktionen beteiligt. Sie müssen, damit aus Kundensicht ein Top-Service erbracht wird, effektiv zusammenarbeiten und ein gemeinsames Qualitäts- und Serviceverständnis haben. Also sollten sie, „wenn es um das Erhöhen der Servicequalität und somit Kundenzufriedenheit geht, auch gemeinsam beziehungsweise mit aufeinander abgestimmten Konzepten geschult werden“, betont Frey.

Den Service weltweit analysiert
Deshalb entschied Evonik 2013 – ergänzend zu den bereits institutionalisierten Personalentwicklungsmaßnahmen zur Förderung der Kundenorientierung und des Teamspirits – eine holistisch funktionale Entwicklungslandschaft für die Marketing- und Sales-Funktionen zu schaffen und die Mitarbeiter funktions- und länderübergreifend für das Wahrnehmen ihrer Serviceaufgaben weiter zu qualifizieren. Dies war ein ambitionierter Entschluss. Denn Evonik ist in mehr als 100 Ländern präsent und realisiert mehr als 75 Prozent seines Umsatzes von rund 13 Milliarden Euro im Ausland. Und von den rund 33 000 Evonik-Mitarbeitern weltweit arbeiten circa 650 im Customer Service, wovon wiederum rund 300 ihren Arbeitsplatz im Ausland haben.

Um eine Entwicklungslandschaft aufzubauen, die den Qualitätsansprüchen von Evonik entspricht, erhielt Sven Simon, der im Team von Dr. Michel Frey arbeitet, in seiner Rolle als Leiter Customer Service Development zunächst den Auftrag, die Struktur und den Entwicklungsbedarf der Customer Service-Einheiten weltweit des Unternehmens zu untersuchen. Basierend auf den dabei gewonnenen Erkenntnissen entschied Evonik Anfang 2014 mit der School of Customer Service erstmals ein geschäftsübergreifendes Trainings- und Qualifizierungsprojekt für die Mitarbeiter des Customer Service zu realisieren, das eng mit den Programmen für die Sales- und Marketing-Mitarbeiter verzahnt ist.

Ziel: Aus Schnittstellen Nahtstellen machen
Mit der Gründung der School of Customer Service verfolgte Evonik das Ziel, die Kunden- und Serviceorientierung bereichsübergreifend zu steigern und so auch die Qualität der (Service-)Leistung aus Sicht der Kunden sowie deren Zufriedenheit zu erhöhen. Weitere mit der School of Customer Service-Gründung verbundene Ziele waren laut Dr. Michael Frey:

  • das Verständnis für die Arbeit der jeweils anderen Bereiche sowie deren Bedürfnisse zu vertiefen und
  • das Denken „Wir sind ein Team“ sowie das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung noch stärker in den Köpfen der Mitarbeiter der Bereiche zu verankern – „so dass aus den Schnittstellen ‚Nahtstellen‘ werden“

Deshalb sollten, erläutert Sven Simon, bei allen Qualifizierungsmaßnahmen der School of Customer Service „die kundenrelevanten Prozesse und die Bedürfnisse der Evonik-Kunden zentral stehen“. Außerdem war es Evonik  wichtig, dass

  • alle Trainings aufeinander abgestimmt sind,
  • auf denselben Grundlagen aufbauen und
  • die Mitarbeiter, sofern gewünscht, auch an den Trainings der jeweils anderen Bereiche teilnehmen können

„Denn auch dies fördert das bereichsüberschreitende Denken und wechselseitige Verständnis.“

Nach diesen Basisentscheidungen machten sich die Verantwortlichen bei Evonik auf die Suche nach einem externen Unterstützer beim Planen, Konzipieren und Realisieren der mit der School of Customer Service verbundenen Qualifizierungsmaßnahmen. In einem mehrstufigen Auswahlverfahren entschied sich Evonik Anfang 2014 für das Trainings- und Beratungsunternehmen Machwürth Team International (MTI), Visselhövede, als Partner – unter anderem, weil MTI

  • Erfahrung mit ähnlichen Projekten hatte und
  • mit seinen 450 Trainern und Beratern weltweit über die nötigen Ressourcen verfügt, um auch die Einführung in andere Länder und Kulturen zu unterstützen

Wichtig war Evonik zudem, dass MTI viel Erfahrung im Bereich integriertes Lernen hat, denn dieses sollte im School of Customer Service-Qualifizierungskonzept eine wichtige Rolle spielen.

Mehrstufiger Planungs- und Konzeptionsprozess
Im Frühjahr 2014 begann die eigentliche Planung und Konzeption der School of Customer Service. Sie erfolgte, wie MTI-Inhaber Hans-Peter Machwürth erläutert, in einem mehrstufigen Prozess, in dem Schritt für Schritt ein unternehmensspezifisches Trainingskonzept entwickelt wurde, „das bereichsübergreifend das kunden- und service-orientierte Denken und Handeln der Evonik-Mitarbeiter fördert“.

Im August 2014 fand der erste Konzeptionsworkshop statt. In diesem von MTI-Beratern moderierten Workshop definierte ein Konzeptionsteam die Trainingsziele, -struktur und -inhalte. In dem Konzeptionsteam waren außer der internen Personalentwicklung und der Einheit Marketing & Sales Excellence auch die Bereiche Marketing und Sales sowie die verschiedenen Servicefunktionen vertreten. Das war Evonik laut Sven Simon wichtig, damit in die Planung der School of Customer Service „die praktische Erfahrung der Mitarbeiter auf der operativen Ebene einfließt und diese bei ihnen auf eine hohe Akzeptanz stößt“.

Aufbauend auf den Workshop-Ergebnissen entwickelte MTI die Trainingskonzepte und -materialien. Das Konzeptionsteam lieferte hierfür die Praxisfälle und unternehmensspezifischen Inhalte. Im September 2014 folgte ein zweiter Konzeptionsworkshop. In ihm wurden die erarbeiteten Unterlagen geprüft und optimiert. Anfang 2015 wurden die Trainingskonzepte dann in Pilottrainings einem Praxistest unterzogen, und im März 2015 fand ein Lessons Learned-Workshop statt. In ihm wurden die Pilottrainings mit dem Konzeptionsteam reflektiert und deren Design weiter optimiert.

Parallel dazu reiste Sven Simon mit MTI-Trainern im November 2014 nach China und im März 2015 in die USA, um dort die entworfenen Konzepte mit regionalen Teams in Workshops bezüglich ihrer kulturellen Anschlussfähigkeit zu überprüfen. Danach wurden die nötigen kulturellen Anpassungen vorgenommen.

Drei Zielgruppen unterschieden
Beim Konzipieren der Entwicklungsprogramme im Rahmen der School of Customer Service wurden die drei Zielgruppen „Fundamentals“, „Advanced“ und „Mastery“ unterschieden. Die Zielgruppe „Mastery“ umfasst die Führungskräfte. Sie sollen primär für das Thema Serviceorientierung bei ihrer Führungsarbeit sensibilisiert und „fit“ gemacht werden. Bei den Mitarbeitern hingegen wurde zwischen „neuen“ und „erfahrenen“ differenziert.

Bei den „neuen Mitarbeitern“ im Customer Service (Fundamentals) sind die wichtigsten Entwicklungsziele, ihnen die (Service- und Qualitäts-)Standards von Evonik zu vermitteln und ihre Verhaltenssicherheit im Kundenkontakt zu stärken. Den „erfahrenen Mitarbeitern“ (Advanced) hingegen soll primär die Kompetenz vermittelt werden, um

  • ihren Kollegen als Vorbilder zu dienen und
  • im Rahmen des KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) die Arbeitsabläufe und Standards in den Arbeitsgruppen und Projekten zu verbessern und diese nachhaltig zu implementieren

Die Nachhaltigkeit und den Transfer sichern
Eine besondere Bedeutung maß Evonik beim Konzipieren der School of Customer Service der Nachhaltigkeit der Maßnahmen und dem Transfer in den Arbeitsalltag bei. Diese Faktoren waren sozusagen der Prüfstein für Qualität. Deshalb wurde beim Konzipieren der Qualifizierungsprogramme darauf geachtet, dass in den Trainingsmodulen

  • auch ein intensiver (Erfahrungs-)Austausch zwischen den Teilnehmern erfolgt
  • für die besprochenen Fragen aus dem Unternehmensalltag auch Lösungen entwickelt und diese anschließend umgesetzt werden
  • die Einführung von Modellen und Tools anhand von Beispielen aus dem Unternehmensalltag erfolg
  • die Teilnehmer die neuen Methoden auch ausprobieren und ein unmittelbares Feedback erhalten

Außerdem wurde darauf geachtet, dass in allen Programmen und Modulen immer wieder auf die gleichen Modelle und Methoden zurückgegriffen wird – „denn durch die Wiederholung verankern sich diese stärker bei den Teilnehmern; außerdem entsteht bei ihnen eine gemeinsame Sprache und Methodik“, erläutert Hans-Peter Machwürth.

Mehrstufiges Qualifizierungsprogramm
Um die angestrebten Ziele zu erreichen, wurde für die Qualifizierungsprogramme für die drei Zielgruppen folgendes Design gewählt: Zu Beginn eines jeden Programms erhalten die Teilnehmer über eine Online-Lernplattform zwei Lernimpulse mit Reflexionsfragen zur Bearbeitung. Darauf aufbauend findet ein 90-minütiges Webinar mit einem MTI-Trainer, Sven Simon und den Teilnehmern statt, bei dem die Inhalte und Lernimpulse vertieft werden und die Teilnehmer zur Vorbereitung des anstehenden Präsenztrainings zusätzliche Aufgaben erhalten. Dieses Web-Meeting dient auch dem wechselseitigen Kennenlernen. So vorbereitet treffen sich die Teilnehmer zu einem dreitägigen Training, in dem sie auch Lernpartnerschaften vereinbaren und Umsetzungspläne definieren, so dass sich die Evonik-Mitarbeiter beim Transfer wechselseitig unterstützen. Abgeschlossen wird der Lernzyklus durch ein Transfer-Coaching – ebenfalls in Form eines Webinars. Die Erfolgskontrolle erfolgt stets auch mittels konkreter, auf die Zielgruppe abgestimmter (Projekt-)Aufgaben, die die Teilnehmer im Rahmen der Qualifizierungsprogramme bearbeiten und deren Ergebnisse strukturiert ausgewertet werden (siehe Kasten 2).

Durch die Integration solcher (Projekt-)Aufgaben in die Qualifizierung der drei Zielgruppen verschmelzen laut Hans-Peter Machwürth in der School of Customer Service Training und Organisationsentwicklung – „auch weil die Change-Projekte und ‚Must-Do’s‘ im Spannungsfeld der Schnittstellen zwischen Sales, Marketing, Supply Chain und Kunde angesiedelt sind. Deshalb sind bei ihrer Realisierung auch die kundenrelevanten Auswirkungen zu beachten und in Einklang mit den Bedürfnissen der vertriebs- und produktionsnahen Bereiche zu bringen.“

Um das bereichs- und funktionsübergreifende Denken zu forcieren, sind in die Qualifizierungsprogramme auch Trainingsbesuche integriert. Das heißt, zu den Trainings werden regelmäßig Funktionsträger anderer Hierarchieebenen und Bereiche eingeladen, um den Teilnehmern einen „Blick über den Tellerrand hinaus“ zu ermöglichen. Beim Fundamentals-Programm nimmt eine Führungskraft am Vorbereitungs-Webinar teil, um die Bedeutung des Trainings für die Teilnehmer und das Unternehmen zu unterstreichen. Und in das Advanced-Programm sind Besuche von Managern aus den Bereichen Vertrieb und Marketing integriert. Bei ihnen wird über solche Themen wie „funktionsübergreifender (Erfahrungs-)Austausch“ und „Optimierung der Schnittstellen“ diskutiert.

Schritt in Richtung „Lernende Organisation“
Um den Bezug zu den Unternehmenszielen und zur Unternehmens- und Marktentwicklung zu gewährleisten, ist bei den Trainings außer dem MTI-Trainer auch stets ein Co-Trainer von Evonik anwesend. Er sorgt laut Sven Simon, der diese Aufgabe oft wahrnimmt, dafür, „dass die aktuellen Entwicklungen im Konzern und dessen Umfeld in die Trainings einfließen“. Außerdem zeigt er den Teilnehmern mögliche Entwicklungsperspektiven bezogen auf aktuelle Themen auf. Dadurch gibt er ihnen die gewünschte und benötigte Orientierung. Zugleich steht er ihnen als Ansprechpartner für offene Fragen zur Verfügung.

Aufgrund dieses Designs verzahnt die School of Customer Service nicht nur die Personal- und Unternehmensentwicklung; sie stimuliert bei Evonik auch Organisationsentwicklungsprozesse im Sinne einer „Lernenden Organisation“. Zu diesem Fazit kamen im September die Juroren des Berufsverbands für Trainer, Berater und Coaches (BDVT). Positiv bewerteten sie auch, dass die School of Customer Service selbst einem interaktiven Verbesserungsprozess unterliegt – unter anderem, weil die Feedbacks der Teilnehmer und deren Führungskräfte systematisch eingeholt und ausgewertet und zur Qualitätssicherung und -verbesserung in das Konzeptionsteam als Sounding Board eingebracht werden. Deshalb zeichneten sie Evonik und das Machwürth Team International (MTI) für das Projekt mit dem Europäischen Preis für Training, Beratung und Coaching in Bronze 2015 aus.

Weltweiter Roll-out
Bis Anfang Oktober 2015 fanden im Rahmen der School of Customer Service sieben Qualifizierungsprogramme statt: vier für die Zielgruppe „Fundamentals“, zwei für „Advanced“ und ein „Mastery“-Kurs für Führungskräfte. Nach allen lautete das einhellige Feedback der Teilnehmer: Die Maßnahme hat mir für meine berufliche Entwicklung sehr viel gebracht. Und was Sven Simon besonders freut: Regelmäßig treffen bei ihm Anfragen von Evonik-Mitarbeitern aus Deutschland und dem Ausland ein: „Wann starten wir bei uns mit diesem Programm?“ Denn dies zeigt ihm: Die Mitarbeiter im Bereich Customer Service sehen nicht nur einen Bedarf für eine solche Förder- und Entwicklungsmaßnahme, sie erachten aufgrund der Erzählungen ihrer Kollegen die School of Customer Service auch als ein geeignetes Instrument, um ihre Kompetenz in Sachen Service und dessen Qualität weiter zu erhöhen. Deshalb treibt Evonik den Roll-out der School of Customer Service aktuell verstärkt voran. Unter anderem finden im November/Dezember 2015 mit MTI-Unterstützung die entsprechenden Qualifizierungsmaßnahmen in China und Indien statt, und in 2016 wird der Roll-out in Nord- und Südamerika und in Südafrika folgen.

Checkliste:
Lernziele der drei Zielgruppen
Für die drei Zielgruppen der School of Customer Service formulierte Evonik unter anderem folgende Lernziele:
Die „neuen“ Mitarbeiter („Fundamentals“)
  • verstehen die Qualitätskriterien im Customer Service
  • üben und intensivieren die Umsetzung der Qualitätskriterien
  • reflektieren die eigene Rolle, Funktion und Aufgabe
  • lernen den eigenen Persönlichkeitstypus und die typengerechte Kommunikation kennen
  • entwerfen einen persönlichen Entwicklungsplan zur Abstimmung mit der Führungskraft und Umsetzung der Lernziele in der Organisationseinheit
Die erfahrenen Mitarbeiter („Advanced“)
  • kennen die unterschiedlichen Customer-Service-Prozesse in der Organisation
  • kennen ihre Rolle im Gesamtunternehmen
  • können ihre Zeit planen und Aufgaben priorisieren
  • kennen grundlegende Change-Management-Tools
  • haben einen konkreten Veränderungsbedarf identifiziert und ihr eigenes Change-Projekt zur Veränderung definiert
Die Führungskräfte („Mastery“)
  • wissen, wie sie Verantwortung für die Geschäftsentwicklung übernehmen können,
  • können für ihren Verantwortungsbereich eine Vision entwickeln und mit ihrem Team realisieren
  • können Märkte und Kunden analysieren, Ziele erarbeiten und Maßnahmen zur Zielerreichung planen
  • können durch Standards die Qualität und die Effizienz systematisch verbessern
  • sind in der Lage, ihr Team und einzelne Mitarbeiter zu entwickeln

Beispiele der bearbeiteten (Projekt-)Aufgaben

Beispiel 1 – Zielgruppe Fundamentals Meine Rolle, Funktion und Aufgabe im Customer Service“
Die „neuen“ Mitarbeiter erarbeiten in dem Training individuelle Entwicklungspläne, die sie mit ihren Führungskräften reflektieren. In diesen Gesprächen werden konkrete Entwicklungsmaßnahmen definiert. In einem nachgeschalteten Online-Transfer-Workshop werden die Erfahrungen bei der Umsetzung in Form von Best Practices geteilt. Der Trainer liefert zusätzliche Unterstützung bei der Umsetzung.
Beispiel 2 – Zielgruppe Advanced „Mein Beitrag zur Weiterentwicklung des Customer Service“
Die „erfahrenen“ Mitarbeiter erarbeiten im Training mögliche Themen/Aufträge für eigene Change-Projekte. In einem Reflexionsgespräch mit ihrer Führungskraft wird ein Projekt ausgewählt; außerdem werden die hiermit verbundenen Aufgaben definiert. So entstehen aus der School of Customer Service viele Change-Projekte zur Weiterentwicklung der Organisation. Im zweiten Teil des Advanced-Programms werden die Ergebnisse der Projekte vorgestellt. Der Change-Prozess wird evaluiert; die Best Practices sowie Lessons Learned werden dokumentiert.
Beispiel 3 – Zielgruppe Mastery „Optimierung meines Customer Service Teams“
Die Führungskräfte erarbeiten im Training zunächst eine „Must-Do-Liste“ inklusive RACI-Matrix (Technik zur Analyse und Darstellung von Verantwortlichkeiten) zur Gestaltung ihres Verantwortungsbereichs und zur Optimierung der Schnittstellen zu Sales, Marketing und Supply Chain. Danach definieren sie ihre Must-Dos. Bei deren Umsetzung geben sie sich wechselseitig Feedback – in Form einer kollegialen Beratung, unterstützt durch einen externen Coach. Nach sechs Monaten findet ein Transfer-Coaching in Form eines Webinars zur Detaillierung und Vorstellung des Umsetzungsgrads der jeweiligen Must-Dos statt.

Autor: Bernhard Kuntz

Bernhard Kuntz ist Inhaber des (Online-)Marketing- und PR-Büros Die PRofilBerater, Darmstadt, das seit über 20 Jahren Anbieter „immaterieller Produkte und Dienstleistungen“ beim Entwickeln und Umsetzen ihrer Marketingstrategie unterstützt. Er ist unter anderem Autor der Marketing-Fachbücher „Die Katze im Sack verkaufen: Bildung und Beratung mit System vermarkten – offline und online“, „Fette Beute für Trainer und Berater“ und „Warum kennt den jeder?“.

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