CRM-Studien 2009: Was kommt, was geht, und was wird anders?

Ein Sprichwort sagt: Nichts ist so vergänglich wie die Zeitung von gestern. Und trotzdem schauen viele alljährlich das Album eines Jahres im ZDF. Es gibt Ereignisse, an die möchte man sich gerne erinnern. Es gibt Geschehnisse, die sollten nicht aus der Erinnerung verfliegen. Und es gibt auch Entwicklungen, von denen wir uns unverändert getroffen fühlen. So oder ähnlich verhält es sich auch mit Praxisstudien – hier speziell mit CRM-Studien.

Es wäre schade, wenn empirische Erhebungen, die zu wichtigen Ergebnissen geführt haben, zu schnell in Vergessenheit geraten. Deshalb möchte ich hier einen Blick auf Studien werfen, die 2009 in der CRM-Expert-Site Erwähnung fanden und die den Nerv von CRM berührten oder immer noch treffen. So verhindern wir ein schnelles Vergessen und können die Ergebnisse dieser ausgewählten Studien dafür nutzen, auch in 2010 unser Kundenmanagement zu verbessern.

1. CRM fängt im Kopf an – oder: Immer wieder fehlt es an Kundenorientierung
In Zusammenarbeit mit der Peppers&Rogers Group und Jubelirer Research befragte der führende BI-Anbieter SAS 150 leitende Manager aus großen US-amerikanischen Unternehmen zum Thema Kundenmanagement (vgl. CRM-Expert-Site 1/2009). Die Ergebnisse decken ein Kerndilemma von CRM auf. Unbestritten bekennen sich Führungskräfte zur Kundenorientierung als zentralem Wettbewerbsfaktor. Kundenorientierung bewirkt Kundenvertrauen. Kundenvertrauen ist die Basis für Kundenbindung. 76 Prozent der Befragten waren vom Erfolgsfaktor Kundenvertrauen und von dessen unmittelbarem Einfluss auf den finanziellen Unternehmenserfolg überzeugt. Jedoch: Der Shareholder-Value ist in vielen Fällen der Tod der Kundenorientierung. Es stimmt bedenklich, wenn 58 Prozent der Manager zugeben müssen, dass sie infolge eines kurzfristigen Renditedrucks im Kundenmanagement nicht die richtigen Dinge tun können oder dürfen.

CRM ist das Schlüsselinstrument, mit dem Kundenorientierung in Kundenprozessen umgesetzt wird. Der Einstieg in CRM ist mit der Landung in einem unbesiedelten Urwaldland vergleichbar. Hier verhallt ein vorschneller und unbedachter Ruf nach einem Return on Investment. Wie sagte ein Controller: Nennen Sie mir erst den ROI, und dann sage ich Ja oder Nein zu CRM. Mit dieser Haltung kommt CRM nicht in Gang. Kundenorientierung kann so nicht mehr werden als ein Lippenbekenntnis.

2. CRM: Der Mittelstand weiß zu wenig
Eine weitere Studie, deren Ergebnisse wir wachhalten sollten, wurde vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie in Auftrag gegeben. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind zum Einsatz von CRM-Systemen befragt worden. Das Ergebnis: Jede zweite KMU setzt gar keine CRM-Software ein. 80 Prozent der KMU, die CRM eingeführt haben, haben ihre Software selbst erstellt bzw. von ihrem Softwarehaus erstellen lassen und vertrauen vor allem auf Excel-Listen. Die Studie führt dann weiter aus, dass Lösungen Marke Eigenbau nur halbherzig eingesetzt werden. Es mangelt vor allem an einer Benutzerfreundlichkeit, durch die sich Profi-Lösungen auszeichnen.

Nach unseren Erhebungen liegt die CRM-Durchdringung im Mittelstand noch weit niedriger – unter 20 Prozent. Der kleine Mittelstand (Freiberufler, Handwerk, Kleinstunternehmen) ist noch gar nicht vom CRM-Wind angehaucht. Wir möchten dieses Ergebnisbild der CRM-Mittelstandsstudien durch zwei eigene Untersuchungsergebnisse ergänzen:

1. Mittelständler arbeiten stark ERP-orientiert  Eine funktionierende Warenwirtschaft und Finanzbuchhaltung – diese Systeme empfinden sie als existenziell. Damit haben sie schon genug zu tun. Die hieraus folgende Transaktionsorientierung lenkt sie von der Kundenorientierung ab. Und: Warum CRM einführen, wenn doch gerade gute Kundenbeziehungen als Prädikat des Mittelstands gelten? Das hieße doch Eulen nach Athen tragen, oder?
2. Viele Mittelständler sind Zulieferer für die Großindustrie Große Maschinen- und Anlagenbauer, übermächtige OEM-Kunden bestimmen die Wege ihrer mittelständischen Lieferanten. Ingenieure haben das Sagen. Die Herausforderungen sehen diese Unternehmen dann nicht in besseren Kundenbeziehungen, sondern in Projektkalkulationen und Fertigungsprozessintegration

Diese Erfahrungen führen uns zu einem zentralen Befund der CRM-Mittelstandsstudien: Mittelständler sehen sich nicht genug unter Druck, im sich intensiv mit CRM zu beschäftigen. Dadurch können sie auch die besonderen Vorteile nicht erkennen. Diese liegen nicht in einem CRM als Globalkomplex, sondern in ganz spezifischen betriebsgrößen- und branchengerechten Funktionalitäten. Wer sich als Mittelständler nicht über CRM informiert oder durch Berater informieren lässt, kann seine betriebsgrößenbedingten Chancenpotenziale auch nicht erkennen.

3. CRM-Potenziale besser erkennen – durch Kundenanalytik. Ein Plädoyer für Customer bzw. Business Intelligence!
Diese Chancenpotenziale kann ich auch dann nicht erkennen, wenn ich das Marktgeschehen und speziell den Erfolg meiner Kundenaktivitäten nicht rechnerisch erfassen und durch Reports strukturiert darstellen kann. Im Onlineportal 360insightportal.de äußerten sich 500 Testteilnehmer zur Leistungsfähigkeit von CRM. Der Titel hierzu in der CRM-Expert-Site 1/2009 lautete: Wie fit sind Deutschlands CRM-Strategen?

Mangelnde Erfolgsmessung und dadurch mangelnde Nutzung von CRM-Potenzialen ist ein Hauptergebnis der Studie. 67 Prozent der Befragten können den Erfolg ihrer Kundenaktionen überhaupt nicht messen. 60 Prozent der Unternehmen können ihre Kunden nicht zielgerichtet und effizient ansprechen. 79 Prozent der Befragten können auch das heute mögliche Potenzial einfacher und individueller Vertriebsprognosen nicht nutzen, geschweige denn das von Cross- und Upselling-Chancen. Ein Grund liegt schlichtweg darin, dass nur wenige CRM-Systeme automatisierte Auswertungen zulassen.

Aufgeklärte Unternehmen dagegen fordern den Einbezug von Customer Intelligence in ihr CRM. Das Institut für Business Intelligence (www.i-bi.de) stellte im Customer Intelligence Check fest, dass 95 Prozent der Befragten der Kundenanalytik eine sehr große oder große Bedeutung beimessen. Für 98 Prozent von ihnen führt Customer Intelligence nachweislich zu Wettbewerbsvorteilen. Als Einsatzgebiete dominieren das Kampagnenmanagement und das Multikanal-Management. Diese auf den ersten Blick positiven Befunde sagen allerdings noch nichts über den Umfang aus, in dem Customer Intelligence in der Praxis angewendet wird. Und diesbezüglich relativieren sich die Ergebnisse schnell. Die Budgets für Kundenanalytik und Kundenreports sind nämlich noch recht klein, wie die Studie feststellt. 41 Prozent der Befragten setzen auch keine spezielle Technologie für Kundenanalytik ein. So sind wir nur einen Schritt entfernt vom Verdacht auf Excel-Listen und mühselige händische Auswertungen. Und das wäre eben nicht die Welt des analytischen CRM.

So wagen wir eine Aussage, die nicht durch eine Studie gedeckt ist: Die Unternehmen, die sich auf das Gebiet einer CRM-integrierten Kundenanalytik vorgewagt haben, schwärmen davon. Für die überwältigende Mehrheit unserer Wirtschaft ist Customer Intelligence noch immer ein Buch mit sieben Siegeln. Deshalb kämpft selbst die Minderheit der CRM-anwendenden Wirtschaft mit einer stumpfen Waffe.

4. Noch immer kneift es bei Kundendaten
Manchem Unternehmer mag Business Intelligence im Rahmen von CRM als zu anspruchsvoll erscheinen. Diese Einstellung ist höchst gefährlich, wenn sie sich auch auf die Vision einer integrierten Kundendatenbank bezieht.

In der oben bereits genannten Studie von 360insightportal.de ragt ein weiteres Ergebnis heraus, welches nachdenklich stimmt vor dem Hintergrund von elf Jahren CRM-Entwicklung: Über 70 Prozent der Unternehmen arbeiten mit inkonsistenten Daten. Nur 36 Prozent aller befragten Unternehmen können mobil auf wichtige Kundendaten zugreifen. Die CRM-Anforderungskataloge wachsen ins schier Unermessliche. Doch noch immer bekommen über 70 Prozent der Unternehmen ihre Kundendatenbank nicht dublettenfrei. Lediglich 16 Prozent der Unternehmen können von sich behaupten, dass bei ihnen keine doppelten Datensätze vorliegen. So nehmen wir aus dieser Studie den noch immer aktuellen Befund mit, den Alexander Woelke, Geschäftsführer der Woelke von der Brüggen GmbH und Betreiber des Portals wie folgt auf den Punkt bringt: „Eine optimale Datenqualität ist die Grundlage für ein erfolgreiches CRM.“

5. Callcenter: das Symbol für abnehmende Kundenorientierung in Deutschland
Hoffentlich wird 2010 uns wieder mehr Freude mit Callcentern bringen. Mit Service-Telefonnummern wird schlichtweg abgezockt. Die Verbraucherzentrale Bundesverband (vzbv) führte Mystery-Telefonate bei 300 sogenannten Servicenummern (0900-Vorwahl) durch. Servicenummern, die das Wort nicht verdienen. Denn der Kunde bekommt eben keinen Service, sondern hat eine kostenpflichtige Dienstleistung zu bezahlen. „Bei vielen Anbietern scheinen die teuren Warteschleifen zum Geschäftsmodell zu gehören. Da werden viele Millionen Euro verdient ohne Gegenleistung“, so die Grünen-Fraktionsvorsitzende Bärbel Höhn, die mithilft, das Ärgernis der teuren Warteschleifen in die Öffentlichkeit zu tragen.

Neue Hoffnung bringt eine Studie von Interactice Intelligence. Befragt wurden Top-Manager aus der Callcenter- und Marketing-Branche (Studie anforderbar unter team@euromacom.de). Das wichtigste Ergebnis der Erhebung: 98 Prozent der Befragten sehen eine direkte Einbindung von CRM in die Callcenter-Software als sehr wichtig oder wichtig an.

Wir möchten die Sichtweise umdrehen: Callcenter können wieder auf den Pfad der Kundenzufriedenheit zurückkehren, wenn sie im Rahmen von CRM-Konzeptionen operieren. Es geht nicht undifferenziert um Software, sondern um ausgewählte Service-CRM-Funktionalitäten, die wirklich beim Kunden ankommen. Vielleicht hilft der „Leitfaden für eine verbraucherfreundliche Kundenbetreuung“, der von der Bundesregierung im Zusammenhang mit dem Informationstechnologiegipfel 2007“ initiiert wurde.

6. CRM-Chancen: Mitarbeiter und Methoden in Balance entwickeln
Was in den Studien nicht so deutlich wird: CRM ist kein Ja/Nein-Phänomen. Es gibt auch nicht „das“ CRM. Und schon gar nicht ein „optimales“. CRM ist vielmehr ein dynamisches Konzept. CRM ist ein Weg, nicht ein Ziel. CRM bedeutet Unternehmensentwicklung. Dabei geht es darum, dass die Mitarbeiter mit Kundenkontakt bessere Vertriebs-, Marketing- und Serviceinstrumente effizienter anwenden als Wettbewerber. Damit man – dank CRM – im Markt die Nase vorn hat. Die dynamische Sicht des CRM-Weges impliziert, dass Methoden und Mitarbeiter in einer abgestimmten Weise über die Zeit entwickelt (qualifiziert) werden müssen. Führt ein Unternehmen CRM ein und bereitet die Mitarbeiter nicht entsprechend vor, dann führt das zu Überforderung, Frust und mangelnder Akzeptanz. Andererseits: Immer nur ausbilden und „predigen“, aber die Investition in eine moderne Vertriebssteuerung scheuen, verursacht Unterforderung, ebenfalls Frust und eine innere Kündigung ambitionierter Mitarbeiter und Führungskräfte.

Eine CRM-Scan-Studie bringt dieses Spannungsfeld zwischen methodischen und menschlichen Anforderungen gut zum Ausdruck (siehe Abbildung 1). 60 Unternehmen wurden bis Ende 2009 in der CRM-Scan-Studie evaluiert. Abbildung 2 zeigt die zehn kritischen Fragenbereiche. Fünf davon betreffen fachlich-operative und fünf menschlich-organisatorische Kriterien. Zu jedem Analysebereich gibt es zehn Fragen mit maximal vier Bewertungspunkten. 400 Punkte sind also im Idealfall zu erreichen, und zwar 200 auf der methodischen und 200 auf der menschlichen Ebene. Abbildung 1 zeigt die Positionen der 60 Unternehmen nach der Evaluierung. Die Scan-Studie belegt die oben propagierte Anforderung, Menschen und Methoden gleichgewichtig weiterzuentwickeln.


Abb. 1: Darstellung der Chancen- und Risikopositionen von 60 Unternehmen im CRM-Scan ((c) Prof. Winkelmann / Holger Daniel – www.crm-scan.de).


Abb. 2: Die Rangfolge der Stärken-/Schwächenbereiche ((c) Prof. Winkelmann / Holger Daniel – www.crm-scan.de).

Die sich aus den Evaluierungen ergebenden zwei Rangfolgen für die Stärken-/Schwächenbereiche bestätigen in Abbidung 2 die vorne erwähnten Befunde von Vergleichsstudien: Fehlende Qualität der Kundendaten und nicht ausreichende Qualifikation der Mitarbeiter für CRM sind noch immer die Haupthürden der Unternehmen auf ihrem Weg zu einem erfolgreichen CRM.

Kundenorientierung, 360-Grad-Blick auf den Kunden, Business Intelligence, Multikanalmarketing, Mitarbeiterakzeptanz: Diese und andere CRM-Herausforderungen lassen sich nicht an einem Tag bewältigen. Ja noch nicht einmal in den elf Jahren, in denen wir mittlerweile den harten Weg zu der Balance zwischen Kunden- und Kostenorientierung gegangen sind. Deshalb lohnt es auch, Praxisstudien im Blick zu behalten, deren Ergebnisse unverändert aktuell sind.

Prof. Dr. Peter Winkelmann

Autor: Prof. Dr. Peter Winkelmann

Prof. Dr. Peter Winkelmann errichtete nach vielen Jahren Führungstätigkeiten im internationalen Vertrieb an der Hochschule für angewandte Wissenschaften, Landshut, einen Studienschwerpunkt für Vertriebssteuerung und CRM sowie einen Masterstudiengang für Marktorientierte Unternehmensführung. Die Entwicklung von CRM in Deutschland hat Winkelmann von Anfang an mit beeinflusst. Er gilt heute als ausgewiesener Experte für Vertriebsoptimierungen und CRM-Einführungen. Mehr als 70 CRM-Konzeptionen z.T. namhafter Unternehmen wurden von ihm begleitet bzw. evaluiert. Seine besondere Kompetenz liegt darin, eine Markt- und Kundenstrategie mit Prozessen und IT-Systemen zu einer schlagkräftigen Einheit zu verbinden. Eine Fülle von Empfehlungen zum Vertriebsmanagement und zu CRM sind im Fachbuch Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – die Instrumente des integrierten Kundenmanagements – CRM, 5. Auflage, Verlag Vahlen, München 2012 (ISBN 978-3-8006-4264-9) enthalten. Dieses Buch gilt heute als Standardwerk für das Vertriebsmanagement und für CRM.

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