Wie Sie CRM als Teamprojekt aufsetzen: Betroffene zu Verbündeten machen

Immer wieder ist von gescheiterten CRM-Projekten zu hören. Wer CRM nicht mag, schiebt das Scheitern auf die Software oder auf das Softwarehaus. Im Grunde genommen ist die Software aber kein Mirakel. Es geht immer um Nullen und Einsen. Die Software ist lediglich das Werkzeug, das gute Ideen von Vertrieb, Marketing und Service zum Laufen bringt. Einzelkämpfer sind dabei überfordert. Eine CRM-Einführung muss im Team gestemmt werden.

Wie ein Teamprojekt aussehen kann und welche Teammitglieder wann und unter welchen Blickwinkeln ins Boot kommen, das beschreibt der folgende Beitrag.

1. Die Ideenphase: Die Kunst, die PAIN zu entdecken
Irgendwann war die Idee geboren: Wir führen CRM ein. Wohl den Unternehmen, in denen der Ideenbringer auf Vorstands- bzw. Geschäftsführungsebene angesiedelt ist. Wohl den Unternehmen, in denen eine konkrete Notlage – eine PAIN – vorliegt. Obwohl es dann manchmal schon fast zu spät ist. Unternehmen sollten CRM einführen, bevor sie in eine Schieflage bei Markt und Kunden, in die PAIN, geraten. Eine schlimme Schieflage liegt vor, wenn ein Unternehmen mit überalterter Software bereits mit dem Rücken zur Wand steht. Dann wird der IT-Leiter von selbst bei der Geschäftsführung vorstellig.

Jedenfalls ist von Anfang an mehr Energie in einem CRM-Projekt, wenn eine PAIN die oberste Führungsebene bedrückt. Aber auch ohne PAIN wird der Vorstand im Status Nascendi den Bereichsverantwortlichen an den Tisch bitten, der den größten Nutzen von dem Projekt haben wird. Ist keiner vom Projektnutzen überzeugt, sollte man ruhig so weiterwursteln wie bisher. Manchen Unternehmen bzw. deren Führungskräften geht es besser, wenn sie nicht merken, wie sie einen langsamen Tod sterben.

Wen hat der Vorstand bei diesem Geheimgespräch noch am Tisch? Auf jeden Fall einen externen Fachmann. Nennen wir ihn hier einfach Berater. Es ist wichtig, jemanden mit weißem Hut am Tisch zu haben, der einem verraten kann, was bei erfolgreichen Unternehmen läuft und was nicht. Wo liegen die Branchen-Benchmarks bei den operativen Werkzeugen? Das können Externe besser beurteilen als der Vorstand. Und das, was Ressortverantwortliche sagen, ist von deren kurzfristigen Gemütslagen geprägt.

Tipp:
Also den Kreis in dieser Phase klein halten. Vorstand, IT-Leiter, Hauptnutznießer, Berater, sie holen sich noch den Datenschutzbeauftragten in Bord. Es geht bei jedem CRM-Projekt letztlich um Daten. Der Vorstand spricht auch vorsorglich und vertraulich mit dem Betriebsrat. So kommen die Mitarbeiter ins Boot, weit bevor sie offiziell über das Projekt informiert werden. Sicher, das bringt viel politische Überzeugungsarbeit für Geschäftsführung und Vorstand mit sich. Aber die strategischen Weichenstellungen im Unternehmen auf den Weg zu bringen, dafür wird die Geschäftsführung ja bezahlt. Nicht für die operative Alltagsarbeit. Schafft es der Vorstand nicht, die drohenden Schlachtfelder in dieser Vorphase auszuräumen, dann hat das Unternehmen die falsche Führung. Oder die Zeit ist tatsächlich noch nicht reif für CRM.

2. Die Strategiephase: CRM follows Strategy – und nicht umgekehrt

„CRM-Strategie? Meine Leute sollen einfach nur besser verkaufen.“
(Ein nicht genannter Vorstand 9/2011)

Viele Vorstände erkennen zu spät die Bandbreite der strategischen Optionen, die ihnen CRM eröffnet. Welche Produktgruppen sollen in den nächsten Jahren verstärkt aufgebaut werden, welche Innovationen in welche Märkte gelauncht werden? Welche Zielgruppen erhalten welche Prioritäten? In welchen Ländern sollen Wettbewerbspositionen gegen welche Konkurrenten ausgebaut werden? In welchen Datenbereichen fehlt dem Vorstand die Transparenz, um wirklich aussagefähig zu sein?

Die Antworten auf alle diese strategischen Ankerfragen formen die CRM-Konzeption und können im CRM-System zum Zwecke von Planung und Controlling durch Kennzahlen hinterlegt werden. Viele Vorstände meinen, die Investitionen in eine CRM-Software müssten sich rein operativ, im Alltagsgeschäft, rentieren. Sie übersehen die enormen Marktpotenziale, die ihnen ein auf einer Strategie beruhendes CRM bietet.

Die Konsequenz für das Projekt
In dieser Phase 2 müssen die Strategieverantwortlichen ins Boot. Dies werden vor allem die betroffenen Geschäftsbereichsverantwortlichen sein, aber auch die Leiter von Produktmanagement, Ländermanagement und – speziell in Consumerbranchen – die Marketingleitung. Im technischen Geschäft sollten Anwendungstechnik und technischer Kundendienst dazu gebracht werden, ihre strategischen (und langfristigen) Forderungen an das Projekt zu Papier zu bringen. Die Servicetechniker, die täglich beim Kunden sind und auch genauen Einblick in die Technik der Konkurrenz haben, auszuschließen, hieße, einen Wettlauf auf einem Bein zu starten.

Ehe man sich versieht, hat sich auf diese Weise der Inner Circle gefunden. Wenn die strategischen Ziele des CRM-Projektes vereinbart sind, kann sich der Vorstand auch partiell ausklinken. Der CRM-Berater sitzt ja mit am Tisch und kann die strategischen Anforderungen bereits jetzt so formulieren, dass sie später im sogenannten Lastenheft ihren Niederschlag finden.

Es mag Ressortverantwortliche geben, die jetzt nicht mehr direkt von dem Projekt betroffen sind. Sie können sich zurückziehen. Sie sind am Anfang einbezogen worden und haben hoffentlich die Zeit genutzt, ihre grundsätzlichen Wünsche in das Projekt einzubringen. Meinungsunterschiede der Geschäftsbereiche sollten in gesonderten Workshops bereinigt werden. Der Inner Circle wird erst dann wieder angesprochen, wenn man sich geeinigt hat. Kommt innerhalb einer bestimmten Zeit keine Einigung zustande, ist der Vorstand wieder gefragt: diesmal als CRM-Pate. Viele Vorstände bzw. Unternehmen leisten sich in dieser Phase auch einen professionellen Mediator. Denn nicht selten verbergen sich hinter den fachlichen Divergenzen menschliche Konflikte. Man beachte: CRM kann und darf keine menschlichen Konflikte bereinigen und auch keine Führungsfehler überdecken. Im Gegenteil: Wer diese CRM-Phase nicht nutzt, um ein gutes Arbeitsklima zu schaffen, kann in späteren Projektphasen leicht scheitern.

Der CRM-Berater fungiert in dieser Phase als Moderator. Er wird aus eigenem Erfolgstrieb die nächste Projektphase nicht einläuten, bevor nicht ein ausreichendes Maß an Konsens erreicht wurde: „Ja – wir wollen gemeinsam ‚unser‘‚

Autor: Prof. Dr. Peter Winkelmann

Prof. Dr. Peter Winkelmann errichtete nach vielen Jahren Führungstätigkeiten im internationalen Vertrieb an der Hochschule für angewandte Wissenschaften, Landshut, einen Studienschwerpunkt für Vertriebssteuerung und CRM sowie einen Masterstudiengang für Marktorientierte Unternehmensführung. Die Entwicklung von CRM in Deutschland hat Winkelmann von Anfang an mit beeinflusst. Er gilt heute als ausgewiesener Experte für Vertriebsoptimierungen und CRM-Einführungen. Mehr als 70 CRM-Konzeptionen z.T. namhafter Unternehmen wurden von ihm begleitet bzw. evaluiert. Seine besondere Kompetenz liegt darin, eine Markt- und Kundenstrategie mit Prozessen und IT-Systemen zu einer schlagkräftigen Einheit zu verbinden. Eine Fülle von Empfehlungen zum Vertriebsmanagement und zu CRM sind im Fachbuch Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung – die Instrumente des integrierten Kundenmanagements – CRM, 5. Auflage, Verlag Vahlen, München 2012 (ISBN 978-3-8006-4264-9) enthalten. Dieses Buch gilt heute als Standardwerk für das Vertriebsmanagement und für CRM.

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