Prozessmanagement als Erfolgsfaktor für CRM

Teil 1: Potenziale erkennen und ausschöpfen

Kundenorientierung ist für Anbieter in nachfrageorientierten Märkten eine Mindestvoraussetzung für das Überleben. Diese Erkenntnis hat sich weitgehend durchgesetzt. Bemerkenswert ist allerdings, dass die in einem professionell betriebenen Prozessmanagement und Kundenbeziehungsmanagement (CRM) steckenden Potenziale längst noch nicht von allen Unternehmen voll ausgeschöpft werden. Denn beide Aspekte beeinflussen erheblich den Grad der Kundenorientierung eines Unternehmens.

Fragt man Unternehmen im Anschluss an die Einführung von CRM-Systemen nach den erreichten Ergebnissen: Die meisten Unternehmen sind nicht in der Lage, das Ausmaß des Erfolgs zu beziffern. Oft lässt sich der Erfolg nach der Einführung von CRM-Systemen nur schwer nachprüfen oder das Erreichte messen. Scheinbar ist auch das Interesse an der Nachprüfbarkeit der Zielerreichung sowie der Messbarkeit der erzielten Verbesserungen nicht besonders groß.

Immerhin kommen die Verantwortlichen in den Success-Storys meist pauschal zu dem Schluss, dass sich die Anstrengungen bzw. Investitionen gelohnt haben bzw. noch immer lohnen. Inzwischen stünden die Informationen über Kunden und Interessenten allen Mitarbeitern an allen Standorten zur Verfügung. Damit sei die Zeit der Insellösungen endlich zu Ende. Auch könnten seit der CRM-Einführung Anfragen und Angebote viel rascher abgewickelt werden. Darauf hätten auch die Kunden schon positiv registriert.

Potenzial einer kundenzentrierten Firmenkultur weiterhin kaum ausgeschöpft

Fragen nach der Verbesserung der Kundenbindung und Kundenzufriedenheit werden allerdings mit einem Achselzucken quittiert, ebenso wie Fragen nach Umsatzsteigerungen oder Kostensenkungen, wie weit diese auf die Einführung der CRM-Software zurückzuführen seien.

Die Erfolgspotenziale einer kundenorientierten Firmenkultur werden somit bei Weitem nicht ausgeschöpft. Das liegt an dem teilweise sehr unterschiedlichen Verständnis über die wesentlichen Elemente und Ziele von CRM:

  • Strategie und Kultur,
  • Mitarbeiter,
  • Organisation und Geschäftsprozesse sowie
  • Art und Weise des IT-Einsatzes.

Oft wird in der Praxis CRM noch immer zu einseitig von der IT-Seite her angegangen. Damit werden auch nur die Vorteile aus der Verbesserung der Technologie erreicht, während die Verkäufer nach wie vor versuchen, Vorgaben nach einer bestimmten Anzahl von Kundenbesuchen pro Tag zu erfüllen und die Ergebnisse nach Gefühl bewerten.

Bei näherer Untersuchung dieses schon lange bekannten Umstands erkennt man, dass er typisch für den B2B-Markt ist. Dort wird schon lange auf die fehlende Bereitschaft verwiesen, das Thema Kundenorientierung systematisch anzugehen und damit auch zu nachvollziehbaren wirtschaftlichen Vorteilen zu gelangen. Immerhin wird dort ein nicht unerheblicher Anteil der Arbeitszeit für die Suche nach Informationen und für administrative Tätigkeiten aufgewendet, wie jahrelange Projekterfahrungen belegen. Viele Entscheidungen werden im Vertrieb aus dem Bauch heraus getroffen, nachdem die richtigen Informationen in der benötigten Form nicht aufzutreiben sind. Mit der Beseitigung der Zettelwirtschaft und einer verbesserten Informationsbasis ist es aber nicht getan. Denn im B2B-Markt geht es vorrangig um eine Steigerung der Kundenorientierung, also um externe Ziele wie Kundenbindung, Kundenzufriedenheit und Potenzialausschöpfung.

B2C-Markt mit automatisierten Geschäftsprozessen

Im B2C-Markt ist vieles anders, auch bei CRM-Projekten. Dort nämlich nennt es kaum jemand „CRM“, dafür aber haben die Unternehmen mit ihren mehreren Millionen Kunden klar messbare Ergebnisse in den Kundenbeziehungen zu Endverbrauchern erzielt, zum Beispiel in der Energiebranche, im Versandhandel oder im Mobilfunkmarkt. Die B2C-Unternehmen waren zwar zeitlich später dran. Erst um die Jahrtausendwende sind sie durch die Deregulierung auf die Bedeutung des Wandels von der Produkt- zur Kundenorientierung für ihre Existenz aufmerksam geworden, dafür haben sie das Thema aber sehr ernst genommen und professionell umgesetzt. Denn sie haben erkannt, dass es existenzentscheidend ist: Ein paar Millionen Kunden kann man nicht mit Bleistift und Papier, mit Excel oder mehreren isolierten Datenbeständen erfolgreich betreuen. Statt dessen setzen B2C-Unternehmen auf vollautomatisierte Geschäftsprozesse vom Erstkontakt bis zur Vertragsverlängerung oder bis zum Inkasso. Die Statistiken über Vertriebserfolge, Umsätze und Erträge nach einzelnen Zielgruppen und Regionen können auf Kopfdruck ebenso aus dem Data Warehouse abgerufen werden wie Analysen über abwanderungsgefährdete Kunden.

Was können die B2B-Unternehmen von der B2C-Branche lernen?

Diese beiden Märkte unterscheiden sich bzgl. CRM ganz gravierend in mehreren Punkten. In der Anzahl der zu betreuenden Kunden, in den Kommunikationskanälen – im B2C-Markt ist es das Callcenter oder ein Contact Center, während das typische B2B-Unternehmen etwa fünftausend Kunden langjährig mit eigenem Außendienst, Innendienst und Kundendienst betreut. Daraus resultiert eine völlig andere Wahrnehmung hinsichtlich des Handlungsdrucks und der Chancen eines professionellen Kundenbeziehungsmanagements auf Basis eines konsequent betriebenen Prozessmanagements.

Zum Unterschied vom Mobilfunkanbieter oder Energieversorger hat der mittelständische Hersteller von medizintechnischen Geräten zum Beispiel in dieser Situation bei Weitem nicht den gleichen Leidensdruck. Er erkennt jedoch zunehmend die Bedeutung der Kundenorientierung für seine Marktposition, weil seine historisch gewachsenen Strukturen klare Defizite aufweisen und er die hohe Bedeutung der Verfügbarkeit des Wissens über seine Kunden erkannt hat. Auch hat er bereits registriert, dass seine Wettbewerber in dieser Hinsicht inzwischen auch aktiv geworden sind.

CRM ist dennoch im B2B-Markt oft noch „nice to have“. Daher rührt die Zurückhaltung. Wärend B2C-Unternehmen keine andere Chance haben, um zu überleben – außer mit perfekt definierten und automatisierten Geschäftsprozessen und messbaren Zielen. Genau hier zeigen viele CRM-Projekte ihre typischen Schwächen. Wenn die Bereitschaft zu Veränderungen fehlt, wird CRM oft nur halbherzig betrieben.

Die Prozess-Sicht auf die Arbeitsabläufe schafft Transparenz

Wer hingegen die Arbeitsabläufe in Marketing, Vertrieb und Service unter die Lupe nimmt, mit Kundenaugen aber auch unter Effizienzgesichtspunkten analysiert, was hier schlecht läuft, und damit den Handlungsbedarf im Ist-Zustand dokumentiert, schafft die Basis für Verbesserungen in den Geschäftsprozessen der Zukunft. Zusätzlich können aus der mittelfristigen Unternehmensstrategie die Ziele für die Zukunft in den Handlungsbedarf einfließen. Damit wird das Gerüst für die Geschäftsprozesse im Soll-Zustand gebildet.

Erfolgreiche CRM-Anwender berichten aus ihrer Erfahrung, wie das Prozessmanagement zu einem dauerhaften Erfolg auf dem Weg zu einer effizienteren und kundenorientierten Arbeitsweise beiträgt.

Geschäftsprozesse beschreiben die Ablauforganisation in logisch zusammenhängenden Bereichen wie Lead-Generierung, Opportunity Management, After Sales Service oder Beschwerdemanagement. Diese werden durch Ereignisse ausgelöst und liefern definierte, werthaltige Ergebnisse an externe oder interne Prozesskunden. Teilprozesse und Prozessaktivitäten werden durch externe oder interne Ereignisse ausgelöst und von Rollen und/oder von Informationsverarbeitungssystemen durchgeführt. Die Bedeutung der Existenz der Geschäftsprozesse wächst mit der Zahl der Mitarbeiter und der Intensität der Anwendung. Vor allem, wenn die Unternehmen dezentral organisiert sind, sind gleiche Prozesse an allen Standorten der einzige Weg für einen einheitlichen Auftritt. Die Anwendung eines datenbankgestützten Softwaretools für die Dokumentation der Geschäftsprozesse erlaubt auch die rasche Anpassung länderspezifischer Besonderheiten als Varianten des Basismodells.

Die Beschreibung von Geschäftsprozessen erfolgt durch die Mitarbeiter des Projektteams der betroffenen Fachbereiche aus Marketing, Vertrieb und Service. Dabei sind folgende Eigenschaften der Prozesse in diesen Bereichen zu berücksichtigen:

  • die große Vielfalt und hohe Komplexität der Prozesse – zum Teil als „natürliche“ Folge der Kundenorientierung,
  • der starke Einfluss der persönlichen Beziehungen zwischen Vertriebsmitarbeitern und Kunden auf den Prozesserfolg („Kunden kaufen von Menschen“, Klaus Amann),
  • die ausgeprägte Dynamik im Verhalten von Interessenten und Kunden.

 

Professionelles Prozessmanagement – Geschäftsprozesse als Handlungsvorgaben verstehen

Geschäftsprozesse sind als Handlungsvorgaben zur Durchführung der realen Geschäftsfälle zu verstehen. Sie bilden die Regeln, nach denen einzelne Geschäftsfälle durchzuführen sind. Dabei lassen sich Prozessvorgaben nach den verschiedenen Rollen der Anwender im Vertrieb oder Service auslegen.

Für die praktische Anwendung ist es auch möglich, aus den Prozessvorgaben die Anforderungen an IT-Unterstützung abzuleiten und Verarbeitungsschritte durch den IT-Einsatz zu rationalisieren. Wenn Änderungen erforderlich sind – z.B. weil Kunden ihre Anforderungen ändern oder weil intern Rationalisierungschancen erkannt werden -, dann können diese über einmalige Änderung der Prozessvorgaben effizient und effektiv durchgeführt werden.

Geschäftsprozesse werden in der Praxis in ganz unterschiedlichen Formen beschrieben. Es finden sich strukturierte Textdarstellungen ebenso wie verschiedene Formen von Diagrammen, zumeist in Anlehnung an Datenflussdiagramme. Vor- und Nachteile der unterschiedlichen Formen hängen vor allem davon ab, zu welchen Zwecken die Prozessbeschreibung erfolgt.

Am Softwaremarkt wird mittlerweile eine Vielzahl IT-gestützter Werkzeugen zur Prozessmodellierung angeboten. Diese Werkzeuge beinhalten

  • eine grafische Oberfläche zur Erstellung von Prozessdiagrammen,
  • eine Datenbank (Repository) zur Verwaltung der Objekte eines Prozessmodells,
  • eine oder mehrere Modellierungsmethoden (das sind, vereinfacht ausgedrückt, verschiedene Regeln und Vorgaben, wie Prozessdiagramme zu erstellen und zu interpretieren sind) und
  • Werkzeuge zur Aufbereitung und Kommunikation der Modellinhalte.

Wenn die Prozessbeschreibungen um Rollen und Stellen erweitert werden, können auch die Zuständigkeiten gezeigt werden. Ebenso kann dargestellt werden, welche Anwendungen an welchen Prozessen beteiligt sind oder in Zukunft beteiligt sein sollen. Die Inhalte des Prozessmodells können nach verschiedenen Kriterien ausgewertet und den verschiedenen Zielgruppen bedarfsgerecht zur Verfügung gestellt werden.

Ein wesentlicher Vorteil computergestützter Prozessmodelle wird dann sichtbar, wenn Prozessänderungen dargestellt und umgesetzt werden sollen: Da jedes Modellobjekt nur einmal im Modell angelegt ist, braucht nur dieses geändert zu werden und die Änderung ist im ganzen Modell wirksam. Durch den Einsatz solcher IT-gestützten Modellierungswerkzeuge ist es jetzt möglich, umfassende Geschäftsprozessmodelle in der Praxis effektiv und effizient zu erstellen und zu nutzen.

Prozesskennzahlen für Soll-Ist-Vergleiche

Prozesskennzahlen werden durch statistische Aufbereitung der Geschäftsfälle gewonnen (z.B. mittlere Bearbeitungsdauer von Kundenanfragen oder durchschnittlicher Zeitaufwand pro Angebot). Diese Ist-Kennzahlen beziehen sich auf eine definierte Grundgesamtheit (z.B. bestimmte Kundengruppen) und auf eine Zeitperiode der Vergangenheit.

Die Überprüfbarkeit erreichter Ergebnisse und Ziele wird dadurch ermöglicht, dass auch zu den Soll-Prozessen aus den messbaren CRM-Zielen Kennzahlen abgeleitet und in den Soll-Prozessen gespeichert werden. Damit werden auch periodische Soll-Ist-Vergleiche möglich.

Die Anwendung von Prozessmanagementmethoden und -werkzeugen zeigt den Handlungsbedarf bei der Einführung von CRM auf, ermöglicht notwendig gewordene Veränderungen und Verbesserungen, unterstützt das Changemanagement und schafft weltweite Transparenz über erreichte Ergebnisse. Damit leistet das Prozessmanagement einen wichtigen Beitrag zur Erreichung messbarer CRM-Ziele.

Autor: Wolfgang Schwetz

Wolfgang Schwetz - Schwetz Consulting

Wolfgang Schwetz spezialisierte sich als Unternehmensberater bereits 1988 auf das Management von Kundenbeziehungen (Computer Aided Selling – CAS, Customer Relationship Management – CRM). Mit seiner Unternehmensberatung ist es ihm bereits sehr früh gelungen, sich als einer der führenden herstellerneutralen CRM-Experten im deutschsprachigen Raum zu etablieren. Die branchenübergreifende Beratung umfasst die Konzeption, Prozessoptimierung, Einsatzplanung, Systemauswahl und die Einführung von CRM, vorwiegend in mittelständischen Unternehmen des B2B-Marktes. Wolfgang Schwetz verfasste neben zahlreichen Fachartikeln 2000 auch das erste Fachbuch zum Thema CRM im deutschsprachigen Markt. Als Autor und Herausgeber des seit 25 Jahren jährlich erscheinenden „CRM-Marktspiegel“ und weiterer Marktstudien verfügt er über hervorragende Kenntnisse des Marktes. Seit 1999 betreibt Schwetz auch das online-Portal „CRM Forum“ (www.crmforum.de), wo täglich aktuelle News aus dem CRM-Markt veröffentlicht werden sowie Interessenten die erste virtuelle CRM-Messe (www.crmforum-expo.de) mit rd. 200 CRM-Systemen für eine online-Recherche im CRM-Softwaremarkt nutzen können.

Kontakt zum Autor: wolfgang@schwetz.de

Weitere Informationen zum Autor: http://www.schwetz.de