Prozessmanagement als Erfolgsfaktor für CRM

Teil 2: Kennzahlen helfen bei der Zielerreichung

Um mit CRM die Balance zwischen Kundenorientierung und Wirtschaftlichkeit erreichen zu können, ist professionelles Prozessmanagement notwendig. Dies bedeutet im Wesentlichen, die Geschäftsprozesse zu beschreiben, die Schwachstellen zu analysieren und die Prozesse neu zu gestalten. Richtung und Ausmaß der Veränderungen, also der Handlungsbedarf, ergibt sich aus den Defiziten des Ist-Zustands und der Zukunftsvision der Unternehmensleitung. Prozesskennzahlen helfen, den Grad der Zielerreichung und der Verbesserungen zu überprüfen.

Im ersten Teil dieses Beitrags wurde die Bedeutung des Prozessmanagements für eine erfolgreiche Einführung einer kundenorientierten Firmenkultur hervorgehoben. Richtung und Ausmaß der Veränderungen, also der Handlungsbedarf, ergibt sich aus den Defiziten des Ist-Zustands und der Zukunftsvision der Unternehmensleitung. Das Prozessmodell bildet außerdem auch die Grundlage für die Anforderungen an die CRM-Software und ist damit wesentlicher Bestandteil des Auswahlprozesses. Prozesskennzahlen helfen, den Grad der Zielerreichung und der Verbesserungen zu überprüfen und die Prozesse laufend anzupassen.

Handlungsbedarf für Veränderungen

Eine wichtige Aktivität beim Aufbau eines CRM-Prozessmodells besteht darin, die „Qualität“ der Arbeitsabläufe kritisch und möglichst objektiv zu hinterfragen und für erkannte Probleme Verbesserungsmöglichkeiten zu erarbeiten. Dieser „Handlungsbedarf für Veränderungen“ liefert wichtige Hinweise dafür, bei welchen Prozessen und Aktivitäten Veränderungen notwendig sind und welcher Nutzen durch Veränderungen erzielt werden könnte.

Ausgangspunkt der Analyse sind „Schwachstellen“ in den Arbeitsabläufen, die aufgrund einer subjektiven Bewertung durch Prozessbeteiligte beschrieben werden. Erfahrungsgemäß wird hier eine Vielzahl von Punkten genannt, wobei es wichtig ist, jeden Beitrag zu bearbeiten, unter anderem auch, um die Motivation der Projektmitarbeiter zu erhalten. In diesem Zusammenhang ist zu berücksichtigen, dass hinter Prozessen wiederum Prozessmitarbeiter stehen, die sich mit den Abläufen identifizieren und natürlich auch von „Schwachstellen“ betroffen sein können! Die Diskussion darüber ist eine Gefahrenquelle für das Arbeitsklima, wenn aus einer Einzelsicht heraus argumentiert wird und die Ursachen im Handeln anderer Personen, Rollen oder Stellen gesehen werden. Hier ist die Rolle des Moderators gefragt, der Kritikpunkte den Prozessen zuordnet und versucht, den Bezug zur Sache in den Vordergrund zu stellen.

In vielen Projekten haben wir folgende „Indikatoren“ für Schwachstellen gefunden:

  • Medienbrüche – Zusatzaufwand für mehrfache Erfassung von Daten
  • Hoher Aufwand für Erfassung, Verarbeitung und Aufbereitung von Daten
  • Doppelarbeiten und „Blindleistungen“ (Prozesse ohne werthaltige Ergebnisse)
  • Reklamationen und Nachbearbeitungsaktivitäten
  • Kontrollaufwand und Korrekturaufwand
  • Mehraufwand für manuelle Tätigkeiten aufgrund fehlender Automation
  • Qualitätsprobleme aus Sicht interner und externer Prozesskunden (Inhalte, Form, Zeitpunkt)
  • Arbeitsabläufe, die ohne erkennbaren Grund unterschiedlich durchgeführt werden („Nicht-Prozesse“).

Um den Handlungsbedarf für Veränderungen und ein effektives Prozessmanagement möglichst objektiv ermitteln zu können, werden die Schwachstellen und Probleme weiter analysiert, um Ursachen, Folgen, Häufigkeiten und Höhe des „Schadens“ herauszufinden.
Danach wird nach Möglichkeiten gesucht, die genannten Probleme zu vermeiden bzw. den Prozess zu verbessern. Hier geht es nicht um Details, wichtig ist aber, eine Lösungsrichtung zu erarbeiten. Den Abschluss bilden Überlegungen, welche Art von Nutzen durch den Lösungsvorschlag erzielt werden kann und – wenn möglich – eine erste Abschätzung der Höhe des erwarteten Nutzens.

Alle diese Überlegungen sind unvollständig, wenn nicht auch der wichtige Prozesspartner „Kunde“ einbezogen wird! Dieser ist Empfänger von Prozessergebnissen, beurteilt deren Qualität und ist an wesentlichen Teilprozessen beteiligt.
Schwachstellen aus Sicht des Kunden und die entsprechenden Verbesserungsvorschläge werden mit Sicherheit eine hohe Priorität aufweisen. Die schwierige Frage ist nun, wie man an diese Informationen herankommt.

Kundenzufriedenheitsanalysen können hierzu wertvolle Erkenntnisse liefern und Hinweise für notwendige Veränderungen liefern, vor allem dann, wenn sie regelmäßig über einen längeren Zeitraum durchgeführt werden.

Die in dieser Phase festgestellten Handlungsbedarfe sind dann eine wichtige Informationsquelle für die Formulierung einer CRM-Strategie und vor allem für die Gestaltung des CRM-Sollmodells sowie die „Energiequelle“ für Veränderungen aus Sicht der Beteiligten.

CRM-Prozesskennzahlen

Bereits im ersten Teil haben wir uns mit der Gewinnung von Prozesskennzahlen und mit ihrer Bedeutung für die Bewertung der Wirtschaftlichkeit kurz befasst. Kennzahlen sind auch für die Vertriebssteuerung unerlässlich: „If you can`t measure it, you can`t manage it.“
Hier wollen wir uns näher mit konkreten Kennzahlen für CRM-Prozesse befassen.

Beispiele für wichtige Kennzahlen betreffend Prozessergebnisse und Prozessauslöser (pro Periode) sind:

  • Anzahl eingegangene Kundenanfragen und beantwortete Anfragen
  • Anzahl und Wert von Angeboten
  • Anzahl und Wert von Kundenaufträgen.

Um die Prozessleistung beurteilen zu können, muss der Aufwand ermittelt werden, der für die „Erzeugung“ der Prozessergebnisse erforderlich war. Da es in der Praxis im Vertrieb, Marketing und Service kaum entsprechende Zeitaufschreibungen gibt, ist man hier auf Schätzwerte für den durchschnittlichen Zeitaufwand pro Prozessergebnis angewiesen.

Eine zweite Kategorie von Kennzahlen bezieht sich auf Zeitdauern, die der Transformationsprozess von auslösenden Ereignissen zu Prozessergebnissen erfordert. Dazu zählen Durchlaufzeiten (z.B. von einer Kundenanfrage bis zu einem Angebot), Bearbeitungszeiten (z.B. Zeitdauer für das Erstellen eines Angebots) und
Liege- und Wartezeiten.

Schließlich gibt es noch Kennzahlen für die Qualität von Prozessen und/oder Prozessergebnissen wie z.B. die Einhaltung von zugesagten Terminen für die Abgabe eines Angebots.

Erst mithilfe solcher Kennzahlen ist es möglich, eine annähernd verlässliche Standortbestimmung der CRM-Prozesse, speziell im Presales-Bereich, vorzunehmen. Diese wiederum ist die Grundlage für die Bewertung von geplanten Prozessveränderungen bzw. die Bestimmung von Zielvorgaben für CRM-Sollprozesse.

Die Gewinnung solcher Kennzahlen stellt für CRM-Projekte regelmäßig eine große Herausforderung dar. Zum einen müssen die konkreten Zahlen aus einer Vielzahl von Quellen zusammengetragen und manuell aufwändig aufbereitet werden. Zum anderen müssen die beteiligten Mitarbeiter davon überzeugt werden, dass Prozesskennzahlen die Grundlage dafür darstellen, Verbesserungen zu planen, umzusetzen und das Ergebnis zu messen.

CRM-Strategie und Zielvorgaben

Mit dem Ist-Prozessmodell gibt es – in vielen Fällen erstmalig – einen „Blick von oben“ auf die aktuellen Prozesse in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service einschließlich der Schnittstellen zu Interessenten, Kunden und externen Partnern. Das Modell zeigt, wo „Handlungsbedarf“ für Veränderungen besteht, und liefert Kennzahlen für Prozessleistungen und Ressourceneinsatz.

Jetzt geht es darum, die Zielvorstellungen aus Unternehmenssicht einzuarbeiten und daraus eine CRM-Strategie für die Gestaltung der Sollprozesse zu formulieren.

Auf der obersten Zielebene wird es Vorstellungen bezüglich einer Steigerung der Vertriebsleistung geben, formuliert über Umsatzsteigerungen und/oder über Senkung des Vertriebsaufwands. Hier stehen in vielen Fällen die Steigerungen der aktiven Verkaufszeit durch Rationalisierung der Arbeitsabläufe im Vordergrund. Diese globalen Zielgrößen können durch Subziele für Markt-, Kunden- und/oder Produktsegmente detailliert werden, wobei geplante/erwartete Veränderungen als Randbedingungen zu berücksichtigen sind.

Ein wichtiger Punkt sind Zielvorgaben für neue Vertriebsmethoden. Hier geht um Vertriebskanäle ebenso wie um stärker strukturierte Prozesse in Marketing, Vertrieb und Service, wobei der Einsatz von CRM-Systemen eine Vielzahl von neuen Möglichkeiten eröffnet.

Alle diese Überlegungen werden in einer CRM-Strategie zusammengeführt, durch Zielvorgaben und Randbedingungen konkretisiert und unter Berücksichtung der IT-Rahmenbedingungen zu einem CRM-Rahmenplan verarbeitet. Dieser Rahmenplan sollte eine erste Vorstellung über den durch die geplanten Veränderungen erzielbaren Nutzen enthalten, im Idealfall sollte eine Abschätzung des Projektaufwands bereits erste Aussagen zur Wirtschaftlichkeit ermöglichen.

CRM-Sollkonzept – Prozesse gestalten

Den Input für diese Phase im Prozessmanagement liefern die CRM-Strategie, Zielvorgaben und ein Handlungsrahmen für die Prozessgestaltung. Das Ergebnis sind geänderte oder neu gestaltete Prozesse, die es ermöglichen, schrittweise die CRM-Strategie umzusetzen und die Zielvorgaben zu erreichen.

Zu Beginn der Überlegungen stellt sich die Frage, was mit den „weißen Flecken“ geschehen soll, die sich in der CRM-Praxis auf jeder Prozesslandkarte finden. Es handelt sich hier um Arbeitsabläufe, die je nach der aktuellen Situation individuell gestaltet werden. Entweder gibt es dafür keine allgemein gültigen Geschäftsregeln oder sie werden nicht eingehalten.

Diese Situationen lassen sich wie folgt klassifizieren:

  • Auslöser ohne Empfangsregel (z.B. es ist nicht festgelegt, durch welche Stelle telefonische Kundenanfragen bearbeitet werden)
  • Allgemein nicht geregelte Transaktionen ohne erkennbare logische Abfolge (z.B. werden Kundenanfragen nicht in jedem Fall und/oder auf ganz verschiedene Art und Weise beantwortet)
  • Ergebnisse ohne Weitergaberegel (z.B. Absagen auf Anfragen können, müssen aber nicht an den Kunden gehen)

Für Auslöser und Ergebnisse, die gewissermaßen die „Eckpunkte“ der Prozesse bilden, sollten in jedem Fall Vorgaben für Bearbeitung und Weitergabe gemacht werden.

Bei Prozesstransaktionen kann es durchaus zielführend sein, diese als „Black Boxes“ stehen zu lassen und Inhalte und Form der Abwicklung dem Prozessmitarbeiter zu überlassen. Damit bleiben die erforderlichen Handlungsspielräume erhalten. Erst die Prozessergebnisse werden wieder in den Prozessablauf eingeordnet. Der „Preis“ für die Handlungsflexibilität besteht darin, dass die Abläufe in der Black Box nicht durch das CRM-System unterstützt werden können.

Wenn gültige Prozessregeln nicht eingehalten werden, stellen sich Fragen nach den Gründen. Auch hier kann ein Black-Box-Ansatz mit einer Deregulierung Vorteile bringen, oft wird aber auch ein Workflow-Controlling mithilfe eines CRM-Systems die bessere Lösung darstellen.

Wenn es nun um die Veränderung und Neugestaltung der Prozesse geht, sind folgende grundsätzliche Möglichkeiten gegeben:

  • Veränderung der Prozessergebnisse (Steigerung des Outputs, bessere Qualität)
  • Veränderung der Prozessaktivitäten (geänderte Reihenfolge, geänderte Inhalte, zusätzliche/Entfall von Aktivitäten)
  • Veränderung der Arbeitsorganisation (Aufgabenzuordnung, Verantwortung, Kenntnisse/Fähigkeiten, Motivation der Mitarbeiter)
  • Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnik (CRM-Systeme).

Dabei ist es wichtig, zu berücksichtigen, dass zwischen allen Gestaltungselementen Wechselwirkungen bestehen. So kann z.B. der Einsatz eines CRM-Systems die Anforderung an die Mitarbeiter stark verändern und andere Formen der Arbeitsorganisation erfordern.

Das CRM-Prozessmodell bietet den Rahmen und das IT-Werkzeug dafür, diese vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten effektiv und effizient zu erarbeiten und gemeinsam mit den Beteiligten die Vor- und Nachteile zu bewerten.

In der Praxis findet sich häufig das Problem, dass dieser Gestaltungsprozess eher nur langsam in Gang kommt und mit vielen „Wenn“- und „Aber“-Fragen verbunden ist. In diesen Situationen kann der Einsatz eines CRM-Referenzmodells Vorteile bringen. Diese Modelle enthalten Musterlösungen für Geschäftsprozesse, die oft mit innovativen, IT-gestützten Methoden generiert werden. Auch CRM-Systemanbieter setzen sie zunehmend im Vertrieb ein. Dabei werden diese Lösungen entweder prozessähnlich beschrieben oder sie werden in Form von Pilotinstallationen angeboten. Diesem Vorteil des Ausprobierens steht der Nachteil gegenüber, dass die Überlegungen in Richtung eines bestimmten CRM-Systems gelenkt werden.

Es gibt mittlerweile aber auch softwareherstellerneutrale Referenzmodelle, die Lösungen im Sinne von „Best Practice Cases“ enthalten und somit eine Fülle von Anregungen für die Prozessgestaltung bieten.

Eine weitere Möglichkeit ist darin zu sehen, einen Leistungskatalog für CRM-Systemfunktionen einzusetzen, der alle möglichen Formen der Systemunterstützung enthält und dadurch ebenfalls Anregungen für die Prozessgestaltung bietet.

In dieser Phase ist das CRM-Prozessmodell die Kommunikationsbasis für das CRM-Projektteam und alle Prozessmitarbeiter. Es liefert ein anschauliches Bild von den aktuellen angewandten und von den veränderten bzw. neu gestalteten zukünftigen Prozessen und bietet die Möglichkeit, mit minimalem Aufwand die verschiedenen Prozessvarianten einschließlich der Anforderungen an die IT-Unterstützung in einer Modellumgebung – in einem „Sandkasten“ – durchzuspielen und die Vor- und Nachteile zu vergleichen.

Autor: Wolfgang Schwetz

Wolfgang Schwetz

Wolfgang Schwetz spezialisierte sich als Unternehmensberater bereits 1988 auf das Management von Kundenbeziehungen (Computer Aided Selling – CAS, Customer Relationship Management – CRM). Mit seiner Unternehmensberatung ist es ihm bereits sehr früh gelungen, sich als einer der führenden herstellerneutralen CRM-Experten im deutschsprachigen Raum zu etablieren. Die branchenübergreifende Beratung umfasst die Konzeption, Prozessoptimierung, Einsatzplanung, Systemauswahl und die Einführung von CRM, vorwiegend in mittelständischen Unternehmen des B2B-Marktes. Wolfgang Schwetz verfasste neben zahlreichen Fachartikeln 2000 auch das erste Fachbuch zum Thema CRM im deutschsprachigen Markt. Als Autor und Herausgeber des seit 25 Jahren jährlich erscheinenden „CRM-Marktspiegel“ und weiterer Marktstudien verfügt er über hervorragende Kenntnisse des Marktes. Seit 1999 betreibt Schwetz auch das online-Portal „CRM Forum“ (www.crmforum.de), wo täglich aktuelle News aus dem CRM-Markt veröffentlicht werden sowie Interessenten die erste virtuelle CRM-Messe (www.crmforum-expo.de) mit rd. 200 CRM-Systemen für eine online-Recherche im CRM-Softwaremarkt nutzen können.

Kontakt zum Autor: wolfgang@schwetz.de