Prozessmanagement als Erfolgsfaktor für CRM

Teil 3: CRM-Prozessmodell – Grundlage für Softwareauswahl und Prozessoptimierung

Ausgangspunkt für die CRM-Softwareauswahl ist das neu gestaltete und mit den Beteiligten abgestimmte CRM-Prozessmodell, welches unter Berücksichtigung der Möglichkeiten des Einsatzes von CRM-Systemen erstellt wurde und die Grundlage für ein Lastenheft zur Auswahl des am besten geeigneten CRM-Systems darstellt. Das CRM-Prozessmodell bildet auch nach der Einführung die Grundlage für laufende Verbesserungen.

Durch die umfassende und klare Darstellung im CRM-Prozessmodell und Lastenheft ist es den Anbietern möglich, neben den Standardfunktionen auch den Aufwand für die erforderlichen Softwareanpassungen abzuschätzen und verbindlich anzubieten. Dieser Aufwand, der sich oft in ähnlicher Größenordnung wie der für die Standardfunktionen bewegt, kann nun beim Angebotsvergleich im Rahmen einer Ausschreibung für die CRM-Systemauswahl berücksichtigt werden.

Die Sollprozesse werden außerdem als Vorgaben bei Anbieterpräsentationen und für Testinstallationen in der Endphase des Auswahlprozesses verwendet. Erfahrungsgemäß werden in den Endverhandlungen mit CRM-Anbietern noch Veränderungen an den Prozessvorgaben vorgenommen. Wenn diese im Prozessmodell dokumentiert sind, kann das Prozessmodell Bestandteil des Liefervertrages mit dem ausgewählten CRM-Systemanbieter werden. Auf jeden Fall sollte es eine verbindliche Grundlage für die Implementierung der CRM-Software und die praktische Umsetzung im Tagesgeschäft sein.

Das CRM-Prozessmodell – die Basis für kontinuierliche Prozessverbesserung

Häufig wurden die Arbeitsanweisungen und Handlungsvorgaben für die Mitarbeiter mit Kundenkontakten in der Vergangenheit nur unzureichend an veränderte Anforderungen angepasst. Daher liefern sie im Laufe der Zeit nicht mehr den gewünschten Erfolg in den verschiedenen Geschäftsfällen zwischen Vertrieb und Kunde. Das Kundenbeziehungs-management auf der Basis von kundenorientiert gestalteten Geschäftsprozessen setzt voraus, dass alle Aktivitäten zwischen Interessenten und Kunden einerseits sowie dem Vertrieb und Service andererseits durch die Ablauforganisation und entsprechende CRM-Systeme unterstützt werden.

Nach der Umsetzung von internen Prozessveränderungen besteht generell die Gefahr, dass die neuen Handlungsvorgaben die erhoffte Wirkung verlieren und die Bearbeitung der Geschäftsfälle wieder nach früheren Vorgaben erfolgt. Dieser Sachverhalt lässt sich auch nach der Einführung von CRM-Systemen feststellen, wenn IT-gestützte Anwendungen nicht so genützt werden, wie es ursprünglich vorgesehen war.

Unabhängig davon, ob Interessenten und Kunden ihr Verhalten verändern oder ob intern Prozessveränderungen anstehen, ist ein „Überprüfungs- und Verbesserungsprozess“ erforderlich, um den Prozesserfolg nachhaltig sicherstellen und steigern zu können.

Das CRM-Prozessmodell kann nun diesen „Verbesserungsprozess“ auf verschiedene Art und Weise unterstützen. Es bietet einmal die Möglichkeit, die Erfahrungen mit der Prozessdurchführung in Form von Kommentaren und Hinweisen zu erfassen und als Grundlage für verbesserte Prozessvarianten und Prozesskennzahlen zu verwenden. Dann ermitteln die Prozessteams periodisch die aktuellen Kennzahlen aus den Geschäftsfällen und prüfen, ob die Zielvorgaben erfüllt wurden.

Bei Abweichungen stellen sich Fragen nach den Ursachen in mehrere Richtungen:

  • Die erste Frage betrifft die statistische Aufbereitung und Interpretation der Kennzahlen. Wie viele Geschäftsfälle sind in der aktuellen Kennzahl verarbeitet worden? Ist die Abweichung als „Ausreißer“ anzusehen oder ist sie statistisch gesehen signifikant? Gibt es Kennzahlen aus Vorperioden und wenn ja, in welcher Relation stehen sie zum aktuellen Wert?
  • Die zweite Frage geht in Richtung Kundenverhalten. Gibt es Hinweise dafür, dass bestimmte Kunden ihr Bedarfsprofil geändert haben, sich die Entscheidungssituation verändert hat und/oder zusätzliche Wettbewerber aufgetreten sind?
  • Bei der dritten Frage geht es dann um die eigenen Prozesse. Wurden die Geschäftsfälle abweichend von den Prozessvorgaben durchgeführt? Wenn ja, aus welchen Gründen? Wenn nein, gibt es an der aktuellen Prozessvariante vermeintliche Schwachstellen bzw. Verbesserungsmöglichkeiten?

Wichtigste Aufgabe des Prozessmodells in dieser Phase ist es, Änderungsvorschläge anschaulich darzustellen und ganz konkret für jeden einzelnen Prozessschritt die Vor- und Nachteile zu erarbeiten und mit den Beteiligten abzustimmen. Das gilt vor allem auch für die Prozessvarianten, die entweder eine Änderung oder eine zusätzliche IT- Unterstützung benötigen.

Für die Umsetzung dieses Konzepts der kontinuierlichen Prozessverbesserung in einem CRM-System gibt es eine Vielzahl von organisatorischen Varianten, die stark von den Gegebenheiten im Unternehmen bestimmt sind. Als Beispiel ist hier die Abstimmung der Kundenverantwortlichkeit der Vertriebsmitarbeiter mit der Prozessverantwortung zu nennen.

Ein Punkt ist aber unerlässlich, um das Konzept der kontinuierlichen Prozessverbesserung erfolgreich umsetzen zu können. Er liegt einerseits in der weitgehenden Selbstkontrolle der Prozesse durch die Prozessbetreiber, andererseits in der Möglichkeit, Prozessänderungen ohne Fremdbestimmung eigenverantwortlich durchführen zu können.

Natürlich muss es dafür einen Handlungsrahmen geben. Wenn dieser Rahmen entweder von den „Problemdimensionen“ oder vom „Prozesserfolgsrisiko“ überschritten wird, ist eine Abstimmung mit der übergeordneten Organisationsebene notwendig.

Prozessmitarbeiter sind verantwortlich für die Prozesse

In allen anderen Fällen sollte das Prozessteam auch die Kompetenz haben, geänderte Prozesse nach Abstimmung mit „Prozesspartnern“ für die Umsetzung frei zu geben. Damit wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess eingeleitet und betrieben, in dem die Prozessmitarbeiter die Verantwortung für „ihre“ Prozesse tragen.

Zwei Dinge sind maßgeblich für den Erfolg dieses Konzepts: Die Arbeiten am Prozessmodell müssen direkt aus dem täglichen Betrieb heraus und sehr effizient durchgeführt werden können. Dies erfordert den Einsatz eines leistungsfähigen und benutzerfreundlichen Softwaretools. Nur dann kann verhindert werden, dass sich aus Zeitgründen wieder „informelle Abläufe“ entwickeln bzw. Prozessmodell und Handlungsrealität auseinanderlaufen.

Ein wesentlicher Vorteil dieses Konzepts liegt auch darin, dass die Handlungsvorgaben von den Mitarbeitern selbst erstellt werden, die auch für die Durchführung verantwortlich sind. Damit erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass die Prozesse auch „gelebt“ werden und informelle Abläufe auf Ausnahmen beschränkt bleiben.

Zusammenfassung – die „Botschaften“
Abschließend wollen wir die wichtigsten „Botschaften“ des Beitrags zusammenfassen und versuchen, die Vorteile aufzuzeigen, die durch ein CRM-Prozessmodell und CRM-Prozessmanagement erzielt werden können.

Die erste Botschaft ist eine geänderte Sicht auf die Rolle der Prozesse. Für uns sind Prozesse nicht nur eine Beschreibung von Abläufen, sondern Prozesse sind vor allem systematisch erarbeitete, umfassende Regeln für die Durchführung von Geschäftsfällen und damit auch der Handlungsrahmen für die nachvollziehbare Umsetzung der kundenorientierten Firmenkultur im Tagesgeschäft. Die praktisch nicht überschaubare Vielfalt wird durch die Prozesssicht „verdichtet“ und auf die Elemente konzentriert, die für alle Geschäftsfälle gültig sind. Dadurch bietet sich ein „Blick von oben“ auf die Beziehungen zwischen dem Markt und einem Unternehmen und damit eine neue Sicht auf das Geschehen.

Inhalt der zweiten Botschaft ist die Darstellung der Geschäftsprozesse in Marketing, Vertrieb und Service in einem umfassenden „Prozessmodell“. Dieses wird systematisch mit einer Modellierungsmethode und einem IT-gestützten Modellierungswerkzeug durch die an den Prozessen beteiligten Mitarbeiter erstellt. Das Prozessmodell ist dann die Grundlage für die Formulierung von Anforderungen an ein CRM-System und in weiterer Folge die Basis für die Umsetzung der CRM-Sollprozesse.

Die dritte Botschaft betrifft die zielgerichtete Veränderung eines Ist-Zustandes über die geänderten Vorgaben eines Prozessmodells, sowohl im Projekt als auch laufend im Tagesgeschäft des „CRM-Betriebs“ als Grundlage für kundenorientiertes Prozessmanagement.

Die Beherrschung von Vielfalt, Komplexität und Dynamik sind Erfolgsfaktoren für die „Balance“ zwischen Kundenorientierung und Prozesswirtschaftlichkeit. CRM-Prozessmodelle und Prozessmanagement können vor allem für die in Zukunft laufend anfallenden Veränderungen einen wesentlichen Beitrag leisten.

Tipp: Weiterere Beiträge des Autors zum Thema „CRM und Prozessmanagement“:
Teil 2 – Prozess-Kennzahlen; Teil 1 – Potenziale

Autor: Wolfgang Schwetz

Wolfgang Schwetz spezialisierte sich als Unternehmensberater bereits 1988 auf das Management von Kundenbeziehungen (Customer Relationship Management – CRM). Mit seiner Unternehmensberatung ist es ihm bereits sehr früh gelungen, sich als einer der führenden herstellerneutralen CRM-Experten im deutschsprachigen Raum zu etablieren. Die branchenübergreifende Beratung umfasst die Konzeption, Prozessoptimierung, Einsatzplanung, Systemauswahl und die Einführung von CRM, vorwiegend in mittelständischen Unternehmen des B2B-Marktes. Wolfgang Schwetz verfasste neben zahlreichen Fachartikeln 2000 auch das erste Fachbuch zum Thema CRM im deutschsprachigen Markt. Als Autor und Herausgeber des seit 1992 jährlich erscheinenden „CRM-Marktspiegel“ und weiterer Marktstudien verfügt er über hervorragende Kenntnisse des Marktes. Seit 1999 betreibt Schwetz auch das online-Portal „CRM Forum“ (www.crmforum.de ), wo täglich aktuelle News aus dem CRM-Markt veröffentlicht und online-Recherchen im CRM-Softwaremarkt ermöglicht werden.