Trennlinien verschwimmen immer mehr

Drei ganz unterschiedliche Beispiele von Unternehmen zeigen deutlich, welchen Wandel das Onlinemarketing in den vergangenen Jahren durchgemacht hat. Aus einer Disziplin des Unternehmensmarketing ist eine zentrale Schaltstelle mit entscheidendem Einfluss auf die Customer Experience geworden, eng verzahnt mit Sales und Kundenservice.

AirFrance/KLM bietet seinen Kunden ein Informations- und Alert-System, das annähernd in Echtzeit über Verspätungen, ausgefallene Flüge, Gate-Änderungen und Ähnliches informiert. Der Kosmetikhändler Sephora schickt Kunden, die ihr Einverständnis gegeben haben, personalisierte Angebote aufs Smartphone, abgestimmt auf den individuellen Hauttyp und den Status im Loyalitätsprogramm. Und Mondelez, der Eigentümer von Kraft Oreos und Philadelphia fand über das Netzwerk Pinterest heraus, dass Kunden ein Rezept für „Oreo Balls“ aus den Keksen und Philadelphia-Frischkäse erfunden hatten – und stellte daraufhin eine Marketingkampagne auf die Beine, bei der beide Produkte als Kombination in den Läden angeboten wurden. Die Trennlinien zwischen den Funktionsbereichen im Unternehmen verschwimmen zusehends, auch weil sich das Verhalten der Kunden geändert hat. So zeigen mehrere Studien, dass Kunden ihre Kaufentscheidungen durchschnittlich bereits zu 70 Prozent gefällt haben, bevor sie mit dem Vertrieb eines Unternehmens Kontakt aufnehmen. Über Suchmaschinenmarketing, Content Marketing oder Real-Time Advertising versuchen Unternehmen deshalb, die Kunden in einer frühen Phase der Customer Journey zu erreichen und ihr Verhalten zu beeinflussen. Funktionieren kann das, wenn das Marketing Analytics-Lösungen nutzt, um zu verstehen, in welchem Kontext sich der Kunde bewegt.

Nach dem Kauf geht es weiter

Sephora mit ihrem personalisierten Kosmetikangebot ist dafür ein gutes Beispiel: Zwischen Marketing und Sales wird hier kaum noch ein Unterschied gemacht. Stattdessen fragt das Unternehmen, welchen Bedarf der Kunde in einem bestimmten Moment haben könnte, und stellt zum Beispiel Kunden, die sich gerade in einem Sephora-Geschäft aufhalten, automatisch einen Scanner zur Verfügung. Damit können die Kunden sich Inhaltsstoffe und weitere Informationen zu den Produkten anzeigen lassen. Die App von AirFrance/KLM dagegen baut den Kundenservice zu einem Kundenbindungs- und damit einem typischen Marketinginstrument aus: Zwar können Flugverspätungen und ähnliche Situationen für die Kunden ein äußerst frustrierendes Erlebnis sein. Mit dem von IBM und Atos entwickelten mobilen Service wandelt AirFrance/KLM diese Situationen jedoch in einen positiven Erlebnismoment um. Während die Zahl der Anrufe im Callcenter seit der Einführung spürbar sank, etablierte sich die Fluggesellschaft gleichzeitig als vertrauenswürdige Informationsquelle mit hohen Öffnungs- und Klickraten bei den Kunden. Wie die Fluggesellschaft realisieren auch Konsumgüterhersteller, Telekommunikationsunternehmen und Versicherungen seit einiger Zeit, dass die Customer Journey mit dem Kauf längst nicht zu Ende ist. Eine positive Erfahrung der Kunden mit dem Callcenter, dem Help-Desk oder der Service-Website zahlt nicht nur auf das Image des Unternehmens und die Loyalität ein. Wenn Abteilungen und Prozesse entsprechend verzahnt sind, kann sie sogar die Option für weitere Verkäufe eröffnen. Dafür muss der Service allerdings wissen, welche Fragen er stellen muss und welche Angebote er machen kann.

Customer Experience: Mehr als ein Schlagwort

Die Beispiele zeigen klar: Ein Unternehmen auf Kundenorientierung umzustellen, erfordert mehr, als das traditionelle Marketing mit etwas Automatisierung und Personalisierung zu ergänzen. Wer Kunden in der Flut von Informationen, Angeboten und Kampagnen tatsächlich erreichen will, der muss ihnen einen echten Mehrwert bieten. Customer Experience bleibt ein schönes Schlagwort, wenn Unternehmen ihre Prozesse und ihre Organisation nicht anpassen. Die Customer Experience zu beherrschen, ist durch die technologische Entwicklung einerseits komplexer geworden. Andererseits lässt sie sich über dieselben Technologien auch steuern und in ihrer Komplexität zähmen. Wie die Beispiele zeigen, arbeiten zahlreiche Unternehmen daran, smarte Modelle für individuelle, nutzenstiftende Angebote zu entwickeln – häufig mit Unterstützung von IBM. Doch obwohl die rasante Verbreitung von Social- und Mobiltechnologien als Weckruf eigentlich deutlich genug ist, gibt es auch noch viele Unternehmen, die nur langsam auf die Entwicklung reagieren – und so Gefahr laufen, vom Wettbewerb überholt zu werden.

Leitgedanke Kundenorientierung

Umfassend verstanden, wird Customer Experience zu weit mehr als nur einer nutzerfreundlich gestalteten Website, ergänzt vielleicht noch durch ein Loyalitätsprogramm. Vielmehr zieht sich die Kundenorientierung als Leitgedanke durch alle Aktivitäten des Marketing: von der Datenerhebung und Analyse des On- und Offline-Kundenverhaltens über die Entscheidung für passende Marketingmaßnahmen für fein definierte Kundensegmente bis hin zur Umsetzung mittels Marketingautomatisierungslösungen, die bei der personalisierten Ansprache helfen. Dabei sollten sich Unternehmen nicht von der Befürchtung ausbremsen lassen, dass Datenerhebung und Analytics die Kunden abschrecken könnten. Vielmehr gilt es, Daten so zu nutzen, dass sie mehr – viel mehr – Präzision in das Kundenverhältnis bringen. Eine IBM-Studie zeigte vor Kurzem, dass Kunden durchaus bereit sind, persönliche Daten und Informationen preiszugeben, unter einer Bedingung: Dass sie dafür einen echten, individuellen Mehrwert bekommen. Was dieser Mehrwert sein kann, das muss jedes Unternehmen für sich selbst definieren – und erhält so die Chance, nicht nur das Marketing intelligenter zu gestalten, sondern sogar neue Geschäftsoptionen zu realisieren.

Autor: Roland Lauenroth

Roland Lauenroth ist Leiter Marketing Customer Engagement Solutions bei IBM. Er leitet das deutschsprachige Marketing Team im Bereich IBM Smarter Commerce und Smarter Cities und setzt weltweite Strategien in den Märkten Deutschland, Österreich und Schweiz um. Roland Lauenroth kam im Jahr 1994 zu IBM. Er bekleidete verschiedene nationale und europäische Produktmanagement- und Marketing-Funktionen bei IBM.