Zeugungsakt und Wiedergeburt verlorener Werte: Erfolgswillen, Führung, Identität und Spaß

 

Enterprise Results Planning Teil 2 – Von der Value Proposition zum Innovationsprozess

Überblick:

Über Innovation wird in den Tagen der 6. Industriellen Revolution viel zu viel fabuliert. Myriaden brüllender Posts und Flachartikel stilisieren die sog. „Digitale Transformation“ (Totaler Verriss und Aufklärung folgen im nächsten Beitrag) zur Mutter aller Innovationen. Dabei hat die IT-Industrie doch erst vor knapp 20 Jahren, in der Dot-Com-Blase bewiesen, dass pickelige Start-Ups, mit total crazy ideas, nur Cash-Burn-Rate zeitigen aber die Schwerkraft gerade nicht aufheben können. Und nun kommen sie wieder um die Ecke, bzw. aus den „Wolken“. Werden die denn niemals erwachsen? Viele coole Unternehmerpersönlichkeiten, die ihre Leistungsbündel konsequent evolutionär weiter entwickeln anstatt sich dem gegenwärtig hirnlosen „disruptiven Imperativ“ hinzugeben, haben sehr flaue Gefühle in der Magengegend – oder bereits den Finger im Hals.

Tipp: Kennen Sie Teil 1 des Beitrages – „Von der Kundenreferenz zum Vertriebsprozess“? Hier können Sie ihn lesen

Rock´n Roller lieben Applaus und machen daher Musik für die Fans. Sie sitzen weder jahrelang über dem Notenblatt noch gehen sie mit halbfertigen Programmen in die großen Stadien. Und sie schwafeln auch nicht in Online-Foren darüber, welche Musik man denn jetzt unbedingt machen oder hören müsse, damit man noch was taugt. Rock´n Roll als Lebensart findet ständig statt, startet immer wieder mit einer Vision, zaghaften Versuchen am Lagerfeuer oder in kleiner Clubrunde und wird dann immer größerem Publikum vorgestellt, bis er in Serie (Konzerttournee) geht und Abend für Abend reproduziert wird. Das hat Methode. Was in heimischen Gefilden hinsichtlich Innovation praktiziert wird ist überhaupt kein Rock´n Roll und kann noch nicht mal „Jugend forscht“ genannt werden, denn es fehlen Ziele, Methoden und – leider auch völlig – der Spaß!

Dabei ist gerade die Innovation ein besonders interessantes Glied in der Kette transformationsbedürfiger Unternehmensbereiche und -Prozesse. Während gemeine Vertriebler (wer noch „Vertrieb“ auf der Visitenkarte stehen hat, kann auch „Bazille“ draufschreiben) trotz ihres HonK-Status durchgängig auf dicke Hose machen, herrscht in den Kreisen mit „Innovation“ betitelter und betrauter Menschen überwiegend bescheidene Hilflosigkeit. Die ständige Ausnahme ist natürlich wieder die IT-Industrie. Dort wird einfach alles ex-ante innovativ genannt. Die Kunden sind halt wohl einfach nur zu bescheuert, um das zu erkennen und es endlich zu kaufen.

Wenn Du auf die Bühne gehst, ist Showtime. Dann musst Du „abliefern“ und es muss Rocken! Das geht natürlich nur, wenn jeder in Deiner Band und in der gesamten Entourage weiss, was er zu tun hat. Im Musikgeschäft steht das gar nicht zur Diskussion und wer je auf einem Konzert war, weiss wovon ich rede.

Stellen wir uns nur mal ganz kurz vor, auf der Website von RAMMSTEIN stünde beschrieben, mit welchem Drumkit, welchen Verstärkern, Gitarren, Bass, Mischpult und so weiter sie beabsichtigten ihre Konzerte zu machen. Die beiden Gitarristen würden sich in Posts darüber auslassen, von welchen Musikschulen Sie in welchen Spielarten zertifiziert worden wären, usw. und so fort.

Nicht denkbar, weil grausam, abartig und ultimativ langweilig, oder?

Nun schauen wir auf die Websiten von Unternehmen – immer gern und besonders in der IT-Industrie. Was drüben noch unvorstellbar war, findet hüben großflächig Anwendung. Die Protagonisten proklamieren ausschliesslich, wofür sie zertifiziert sind, und welche Technologien, welcher Hersteller sie feilbieten. Von einer kantigen „Musikrichtung“ fehlt jede Spur. So stehen sie dann, ohne Nutzenbotschaft und ohne Publikum, vor verschlossenen Hallen und blasen allenfalls Trübsal. Das interessiert halt Niemanden!

Im letzten Artikel behandelte ich den Teil des Innovationsprozesses, der Deine Nutzenaussagen zu den entscheidenden Menschen bei Kunden transportiert und dort zu Entscheidungsprozessen, Kaufabschlüssen und messbarem Kundennutzen führt – häufig Vertrieb genannt. Der Gesamterfolg dieses Prozesses wird durch eben diese Nutzenaussagen (auch Value Proposition oder Elevator Pitch genannt) determiniert. Woher kommen diese Aussagen, wer macht sie?

Beschreibe doch mal in wenigen Worten, welchen betriebswirtschaftlichen Nutzen Deine Kunden mit Dir voraussichtlich erzielen können und wie, d. h. in welchen Geschäftsprozessen das geschieht.

Die Wenigsten sind heute dazu ansatzweise in der Lage. Die blutige Wahrheit ist, dass sich niemand mehr für den Nutzen seiner Kunden interessiert. Das ureigenste Interesse von Kaufleuten – mit ihren Kunden in gutem Kontakt zu stehen und Geschäfte zu machen – Neu-Deutsch Customer Relationship Management (CRM) genannt – ist vollkommen erloschen und zu einer elektronischen Farce verkommen.

Hier ist der Ansatzpunkt für den Zeugungsakt und die Wiedergeburt der verlorenen Werte – the true heart of Rock´n Roll.

Du musst Dich für den Erfolg Deiner Kunden interessieren und es verdammt nochmal beweisen!

Dieser zweite meiner fünf Beiträge beschäftigt sich vom gewünschten Ergebnis herkommend weiter konsequent damit, wie Unternehmerpersönlichkeiten mit Erfolgswillen ihren Teams wieder Orientierung, Identität und Spaß zurückbringen. Tüfteln mit „Konzert-“ Ziel ist einfach genial und bringt auch und gerade Erwachsene bei sehr viel Spaß zu ungeahnten Höchstleistungen. Nach dem Vertriebsprozess fahre ich ergo fort mit der ausstehenden Industrialisierung / Professionalisierung des Innovationsprozesses und beleuchte nachfolgend, wie Du mittels (D)eines Innovationsprozesses zu derartigen Nutzenaussagen kommst. Die Fortsetzung von Results Based Planning. Let´s Rock on!

Leader (aller Gender): Ihr seid gefordert, mit neuem Mindset, neuen Skillsets und Toolsets die profitabelste Strategieoption der BWL zu realisieren – Wachstum durch Differenzierung. An dieser Stelle wären sicher einige verzerrte, fette Gitarrenriffs angebracht, um den Spannungsbogen aufzubauen.

„Was der Mensch zu denken in der Lage ist, wird zwangsläufig Wirklichkeit.“ Immanuel Kant.

Einblick:

Die Historie des Rock´n Roll belegt, dass Innovation in der Regel das Ergebnis von Visionen und Nöten ist, gepaart mit hingebungsvollem Try & Error.

Brian May (Queen) hatte als Kind den Traum Gitarre zu spielen aber gar kein Geld. Seine Leidenschaft brachte ihn dazu seine erste Gitarre mit seinem Vater selber zusammen zu bauen. Gitarren gab es damals schon, aber keine mit solch genialer Schaltung und mit solchen handgewickelten Pick-Ups, wie es Brians Vater zusammenschraubte. Später ließ Brian diese Gitarren in Lizenz von verschiedenen Herstellern bauen. Heute vermarktet er die Instrumente selber – und er spielt seine eigenen Gitarren auch! Digitech, ein renommierter Hersteller von Gitarreneffektgeräten, brachte ein Brian May Red Special Pedal heraus, mit dem die berühmtesten Sounds von Brian weniger begnadeten Gitarren-Enthusiasten – wie mir – zugänglich gemacht wurden.


Brian May Signature Gitarre

Dann war da noch Edward (Eddie) Van Halen. Bettelarm wanderte seine Familie nach Amerika aus, wo der Junge sich – ohne Noten gelernt zu haben – erst als Pianist und dann als Gitarrist sein Geld verdiente. Das Gitarrespielen brachte er sich autodidaktisch bei. „Hätte ich klassisch spielen gelernt, wäre nie ein Solo wie Eruption entstanden“, wird er gern zitiert. Seine Kohle investierte er in gebrauchte Gitarren, Amps und Zubehör, die er immer wieder auseinander- und zusammenbaute (siehe seine FrankenStrat), bis er seine einzigartige Kombination und seinen Sound fand. Zudem entwickelte er die Tapping-Technik auf der Gitarre (r)evolutionär weiter. Einem Typen namens Floyd Rose brachte er bei, wie sein Tremolo bühnen- und serienreif zu machen war – inklusive eines von Eddie patentierten (D-Tuna) Saitenstimmers. Unter der Marke EVH werden heute Gitarren + Verstärker (in Kooperation mit Fender), Effektgeräte (in Kooperation mit MXR) und allerlei Devotionalien – sogar Sneakers und Flip-Flops – vertrieben. Bis auf die Fußbekleidung musste ich diese heiligen Dinge natürlich auch alle haben.

Effektgeräte

Hier zeigt sich recht eindrucksvoll, dass es bei Innovation um Erneuerung und nicht um Erfindung (Invention) geht. Innovation entsteht überwiegend erstens aus Passion, zweitens aus einer Notwendigkeit mit Suchfeld (Identifizierte Innovationslücke) und drittens aus der Rekombination bereits vorhandener Dinge heraus.

Ich hoffe sehr, dass Dir diese Erkenntnisse helfen, den Hebel an der richtigen Stelle anzusetzen. Deine Passion wird letztlich darüber entscheiden, ob „kranker Scheiß“ oder „krasse Mucke“ entsteht. Der Gitarrist unserer Partnerband nannte es „ein echt fettes Brett“, wenn ihm ein Gitarrist, Solo oder Riff wirklich imponierte.

Wenn die Hersteller der von Dir verwendeten Software, Hardware oder Services Dir eine Sonderedition widmen, dann hast Du es geschafft.

Ich betone wieder ausdrücklich, dass es in all meinen Beiträgen um Business-to-Business (B2B) geht.

Du musst es schaffen, den Perspektivwechsel (Kundensicht) zu vollziehen, dann hast Du den wichtigsten Schritt zur Kundennutzenorientierung getan. Hilf Deinen Kunden ihre „3Cs“ (Competitiveness, Cashflow und Compliance) messbar zu steigern, sodass deren eingesetztes Kapital sich mit Deinen hybriden Leistungsbündeln messbar besser verzinst. Dann bist Du in der Lage in Deiner Industrie, B2B, das Feld elegant von hinten aufzurollen. Agiere also vom Kunden (dem Fan) her.

Durchblick

In der Prozessmanagement-Lehre ist es üblich, Prozesse danach zu benennen, welches Ergebnis sie zeitigen. Das ziehe ich durch die gesamte Prozesslandkarte (Führungs-, Leistungs- und Unterstützungsprozesse) sowie die Teil- und Subprozesse meiner Prozess-Methodiken durch. Leistungsprozesse schaffen Nutzen für externe Kunden. Du befindest Dich in diesem und im vorherigen Beitrag im Leistungsprozess „Innovation schaffen“. Dieser ist unterteilt in die zwei Teilprozesse „Value Proposition erzeugen“, dokumentiert in der Methodik „Mission Control 4 Innovation Dynamics®“ (heutiges Thema) und „Kundenreferenz erzeugen“, dokumentiert in der Methodik „Mission Control 4 Sales Dynamics®“ (Thema des letzten Artikels). Keine Angst vor Methodiken, irgendwie muss man das Zeug paketieren und zugänglich machen. Der Weg meiner Beratungen/Schulungen ist immer, dass mein Kunde seine Prozesse mit mir entwickelt und damit dann gerne und erfolgreich arbeitet. Die Methodiken bilden ergo lediglich die Grundlagen zum effektiven Ramp-Up.

Im Kern geht es bei der B2B-Innovation um nichts anderes als darum, Deinen Kunden zu helfen ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen.

Die Wettbewerbsfähigkeit beruht auf den Säulen a. Cash-Flow und b. Compliance. Zwei kombinierbare Ansätze, um Kunden zu mehr Businesserfolg zu verhelfen. Hierzu musst Du verstehen, was Deine Kunden daran hindert performanter zu werden – sog. Inhibitoren. Jeder Inhibitor lässt sich nach der Formel „Ressource * Häufigkeit * Preis“ quantifizieren. Die Summe der Inhibitoren ist gleich dem quantifizierten brutto Businesspotenzial für Deinen Kunden und lässt sich in der Regel innerhalb einer Branche extrapolieren/übertragen. Nun ist jedem Inhibitor idealerweise ein sog. Enabler gegenüber zu stellen, der den Inhibitor lindert oder beseitigt. Auch die Enabler werden quantifiziert. Wenn der Geldbetrag für die Enabler auf dem Zeitstrahl kleiner ist als der von den Inhibitoren verursachte Geldbetrag (netto Businesspotenzial), dann ist das ein guter Indikator für eine Innovation. Mehr ist das nicht, denn noch hat sich das Ganze nicht verkauft.

Das „Business Potential Reference Model“ habe ich 2016 entwickelt und erstmals veröffentlicht. Ist schon ein wenig peinlich, dass sich vorher in der BWL offenbar niemand diese simplen Gedanken gemacht hat. Dabei ist es eigentlich nur der Medizin (Ursache-Wirkung) entliehen.

Hierzu das Business Potential Reference Model

Quelle: Keßler, F. et al. (2016)

Es macht an dieser Stelle Sinn, sich die Definition von Innovation nochmals vor Augen zu führen, denn das Unterfangen muss end-to-end verstanden und aufgesetzt werden.

Definition Innovation* Bezeichnung in den Wirtschaftswissenschaften für die mit technischem, sozialem und wirtschaftlichem Wandel einhergehenden (komplexen) Neuerungen, Neuheit oder (Er-)Neuerung eines Objekts oder einer sozialen Handlungsweise, mind. für das betrachtete System und Veränderung bzw. Wechsel durch die Innovation in und durch die Unternehmung, d.h. Innovation muss entdeckt/erfunden, eingeführt, genutzt, angewandt und institutionalisiert werden. Innovation als Prozess: Innovation ist ein Prozess, der sich von der Exploration und Analyse eines Problems, der Ideensuche und -bewertung, Forschung, Entwicklung und Konstruktion, Produktions- und Absatzvorbereitung bis zur Markteinführung, d.h. in mehreren Phasen innerhalb und außerhalb der Organisation, abspielen kann; es benötigt institutionalisierte unternehmerische Subsysteme**, wenn die Innovation nicht dem Zufall überlassen werden soll. Die einzelnen Phasen sowie ihre Gesamtheit bilden Untersuchungsgegenstände, z.B. Forschung und Entwicklung (F&E), betriebliche Organisationsforschung, Marketing, strategisches Management oder Industrieökonomik. *Quelle: Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/innovation.html **Quelle: Keßler, F. 2015
 

Innovationsprozess nach „Mission Control 4 Innovation Dynamics®“

Diese Teilprozesse bilden das Gerüst für Deine Innovationen.

Teilprozess 9: Value Proposition erstellt

Du hast formuliert, wie der Kunde seine Wettbewerbsfähigkeit mit Deinen Leistungen verbessern kann. Es ist für ihn klar erkennbar, wie Du ihm hilfts Cash-Flow und/oder Compliance zu steigern und, in welchen Geschäftsprozessen das stattfinden wird. Diese Botschaft (Netto Geschäftspotenzial, nebst Leistungsbündel) übergibst Du an den Vertriebsprozess (siehe letzter Artikel).

Teilprozess 8: Nutzen für Kunden kalkuliert

Du hast in einem oder mehreren Business Cases errechnet, wie viel erfolgreicher ein Kunde mit Deinem neuen Leistungsbündel etwa werden müsste. Hierzu gehört eine ROI / Break-Even Analyse (Statische Investitionsrechnung) und idealerweise eine Net Present Value Analyse (Kapitalbarwert-Methode oder dynamische Investitionsrechnung). In meiner Master Thesis (2011) habe ich eine neue, eigene Methode der Verdeutlichung zusätzlich dargestellt, den „Hierarchischen Business Case“. Die Thesis stelle ich als PDF gern kostenlos zur Verfügung. Selbstverständlich steht es Dir frei, Deinem Kunden moderne Operational Expenditures (OpEx) Finanzierungsmodelle anzubieten, so dass er ggf. gar keine Investitionen/Capital Expenditures (CapEx) mehr zu tätigen braucht. Aber Achtung: Dutzende von IT-Unternehmen sind bereits wegen infantiler Rechenmodelle für OpEx (für Cloud-Services) zu Grunde gegangen. In diesem Kontext kalkulierst Du bitte auch Deinen Business Case!

Teilprozess 7: Hybrides Leistungsbündel erstellt

Du hast den von Dir identifizierten Inhibitoren des Kundengeschäfts Enabler gegenübergestellt, die die Inhibitoren lindern oder beseitigen. Diese Enabler können/sollen gern Technologien, Produkte, Services, etc. sein. Hauptsache in der Summe stiften Sie den erforderlichen Nutzen für den Kunden. Ob Du dabei evolutionär oder disruptiv zur Sache gehst ist Wurscht, entscheidest Du aber genau hier! Mach Dir gern Gedanken, ob irgendetwas in Deinem neuen Leistungsbündel digitalisiert werden könnte oder sollte, um einen noch größeren Nutzen für die Kunden zu stiften – und Deine Kassen zu füllen. Empfehlung des Hauses: Prototyping und Verprobung mit Dir gut gesinnten Kunden geht vor Perfektionismus auf der Sprint-Distanz!

Teilprozess 6: Innovationsstrategie definiert

Du hast Dich entschieden, die Innovation entweder mittels „Cross Industry Innovation“ (Du suchst nach Lösung der Herausforderungen in anderen Industrien) oder mittels „Open Innovation“ (Du beziehst Kunden, Partner und Mitarbeiter in den Lösungsfindungsprozess aktiv mit ein) anzugehen.

Teilprozess 5: Business Potenzial für Kunden identifiziert

Du hast mit Deiner Kenntnis des Kundengeschäftsmodells herausgearbeitet, was die Unternehmen im Zielmarktsegment daran hindert ihre Geschäftspotenziale auszuschöpfen (Inhibitoren). Du hast diese Inhibitoren quantifiziert und zu einem Brutto-Geschäftspotenzial summiert.

Teilprozess 4: Kundengeschäftsmodell verstanden

Du bist in der Lage, das Geschäftsmodell der Zielkunden im Marktsegment durch die Brille deren CEOs zu beschreiben. Du kennst Deine Kunden (kennst die Wertschöpfungskette, das Ökosystem, die Geschäftsprozesse, etc.). Dies ist übrigens die größte Hürde für die Meisten, denn es bedeutet die pupsige Komfortzone zu verlassen und mal richtigen Branchen-Deep-Dive zu machen, viel zu lesen und viele Gespräche zu führen – mit dem Ziel zu verstehen.

Teilprozess 3: Marktsegment definiert

Du definierst, in welchem Territorium, welcher Branche und welcher Zielgröße von Kunden (Mitarbeiter/Umsatz) Du Deine neuen Leistungsbündel anbieten möchtest.

Teilprozess 2: Marktanalyse durchgeführt

Du beleuchtest die Makroumwelt, erfasst die Markttrends und fokussierst auf das, was Dir, Deiner Passion und Deinen Fähigkeiten am Nächsten kommt.

Teilprozess 1: Suchfeld definiert

Du hast definiert, was für eine Innovation Du anstrebst. Als klassische Suchfelder werden z. B. Geschäftsmodellinnovation, Prozessinnovation, Produktinnovation aber auch Leistungsbündelinnovation gehandelt. Du hast Dich in unserem Fall für die Leistungsbündelinnovation entschieden.

Augenblick

Die Schilderung der einzelnen Prozess-Schritte und Details würde wieder den mir gewährten Umfang des Artikels weit überschreiten und ggf. den Eindruck erwecken, Du könntest so einen Innovationsprozess Deinen Leuten zur Pflichtlektüre machen und es funktionierte dann einfach so. Nein, die Einführung jedes Deiner Prozesse erfordert Deine Leadership und eine Transformation.

Bei der geschilderten Methode handelt es sich um einen deduktiven Innovationsprozess-Ansatz (vom Allgemeinen zum Speziellen). Dieser Ansatz ist sehr umfangreich und anfänglich aufwändiger. Ich habe auch einen induktiven Innovationsprozess-Ansatz entwickelt, der es ermöglicht aus z. B. einer gegebene Technologie, z. B. das neue Oracle Autonomous Datawarehouse, eine Value Proposition zu entwickeln. Damit fangen die meisten meiner Kunden an.

Mir sind zurzeit keine IT-Systeme/Hersteller bekannt, die einen derartigen Prozess umsetzen/abbilden könnten oder wollten. Neben einer gescheiten Prozess-Engine braucht es vor allem Business Intelligence und/oder Business Analytics Erfahrungen/Systeme, mit denen die Performance der Zyklen gemessen, verfolgt und vorhergesagt werden können. Wir arbeiten daran.

Rückblick

Wenn Du das Geschriebene mit dem vergleichst, was Ihr im Bereich Innovation treibt, wirst Du zwangsläufig zum Schluss kommen, dass Ihr keinen Innovationsprozess habt. Somit beruht die Erneuerung Deines Geschäfts auf Zufall oder Glück aber weder auf Fakten noch auf Strategie. Das rockt also solange nicht, bis Du Deine Band aufstellst und Ihr Euch zur Aufgabe macht ein Rockkonzert zu veranstalten! Es ist Zeit für effektive und effiziente Transformation.

Ausblick

Innovation End-to-End bedeutet Nutzenbotschaften für Kunden zu kreieren und mit Kunden Referenzen zu generieren. Das ist mit den bislang geschilderten zwei Teilprozessen möglich. So etwas im Unternehmen einzuführen bedeutet für die Beteiligten eine fundamentale Verhaltensänderung (Transformation). Hinzu kommt, dass auch die Einführung Deiner Leistungen beim Kunden ihm eine Transformation abfordert. Das Dilemma ist nun, dass weder Du noch Deine Kunden einen Prozess zur Transformation beherrschen. Zwei Showstopper für Dein Rockkonzert. Somit steht das Thema meines nächsten Beitrags in der Serie Enterprise Results Planning Teil 3: Vom neuen Standard Operating Procedure zum Transformationsprozess

Deine Transformation kannst Du nur durchführen, wenn Du einen Strategieprozess erfolgreich durchlaufen und die Erkenntnis der Notwendigkeit gewonnen hast, was ich im vierten Beitrag erläutern werde. Teil 4: Vom Verständnis der Notwendigkeit zum Strategieprozess

Alle Deine Prozesse funktionieren letztlich nur dann, wenn Du Good Leadership praktizierst, d. h., Deine Musiker-Talente zum Erfolg führst. Raum zur Entfaltung schaffen und mit gutem Beispiel vorangehen sind Deine Leadership-Aufgaben. Menschenführung ist eine Disziplin, die mindestens in unserem Kulturkreis leider viel zu gering ausgeprägt ist. Dieses Thema lege ich im fünften Beitrag dar. Teil 5: Von der Kundennutzenorientierung zu Good Leadership

Wenn Du die Beschreibungen anders herum liest, dann wirst Du die korrekte Reihenfolge Deiner zukünftigen Transformation erkennen: 1. Von Good Leadership zur Kundennutzenorientierung, usw..

Eine der wichtigsten Kausalketten für Deinen Erfolg ist: Mindset – Skillset – Toolset. In der Betriebswirtschaftslehre gibt es darauf aufbauend eine Hierarchie:

  1. Leitbild (Vision – Wo Du sein willst; Mission – Warum Du hier bist; Claim – Dein Anspruch)
  2. Ziele (Deine angestrebten geschäftlichen Zustände in der Zukunft)
  3. Strategien (Deine Wege zur Zielerreichung über anzustrebende Zustände/Ergebnisse)
  4. Prozesse (Deine Abfolgen von Aktivitäten, in zeitlich-logischem Zusammenhang, zur Erzielung der angestrebten Ergebnisse)
  5. Strukturen (Deine Prozesslandkarte, Prozessmodell, Prozessverantwortliche)
  6. IT (Deine unterstützenden Technologien)

Langsam kommst Du nun Deinem ersten Rock-Konzert näher. Denk schon mal darüber nach, wer Dich intern und/oder extern dabei unterstützen könnte, Deine Vision von Rock´n Roll umzusetzen. Im nächsten Beitrag erfährst Du, wie Du die Band aufstellst und Musiker aufnimmst.

Entspann Dich also weiterhin und lies erst alle fünf Beiträge, die alle vom gewünschten Ergebnis her aufbauen. Die dann folgenden Change-Jam-Sessions gehen dann mit richtig Spaß zur Sache und leicht von der Hand!

Enterprise Results Planning ist eine Disziplin, bei der ich mich pro-aktiv zur Übernahme von Thought-Leadership entschlossen habe und dieses Thema mit meinen Partnern vorantreibe. Dabei entstehen gerade eine neue, ganzheitliche Denkrichtung sowie Managementlehre, Business- und Partnermodelle. Der Ansatz ist disruptiv und hat vielleicht sogar das Zeug dazu, eine „7. Industrielle Revolution“ anzustoßen. Die Digitalisierung jedenfalls hat die in Sie gesetzten Erwartungen bislang nicht erfüllt und könnte sogar zum Rohrkrepierer werden, siehe z. B. „Lünendonk®-Studie 2018 – Digitalisierung führt bisher kaum zu Wettbewerbsvorteilen“.

Autor: Fred Keßler, M.BC.

Zum Autor: Fred Keßler, M.BC., ist seit 1995 selbständiger Unternehmer. Er hat drei Beratungsfirmen aufgebaut und verkauft bevor er 2003 mit der Unternehmensberatung InterSalesPro an den Start ging. Seitdem hat er über 14.000 Menschen (Stand März 2018) aus über 650 Firmen der IT- und Maschinenbau-Industrie in den Fachgebieten Leadership, Orientierung, Strategie, Transformation, Innovation, Marketing und Vertrieb beraten, gecoached und geschult. Microsoft und Oracle engagieren ihn und sein Team, um sorgfältig ausgewählte Partner bei deren Transformation zu begleiten. 30% seiner Zeit verbringt er mit akademischen Studien und Dozententätigkeiten an Hochschulen, 70% mit Consultingprojekten. Drei BWL-Studiengänge hat er bereits abgeschlossen und zurzeit durchläuft er ein Promotionsprogramm an der Heriot Watt University, in Edinburgh. Fred ist Rock-Gitarrist.