Zeugungsakt und Wiedergeburt verlorener Werte: Erfolgswillen, Führung, Identität und Spaß


Enterprise Results Planning Teil 3 – Vom neuen Standard „Operating Procedure“ zum Transformationsprozess

Teil 2 noch nicht gelesen? Hier geht’s zum zweiten Beitrag der fünfteiligen Serie.
Teil 1 noch nicht gelesen? Hier geht’s zum ersten Beitrag.

Überblick:
Versuch doch mal Prozesse zu digitalisieren, die noch gar nicht definiert, modelliert oder gar designed sind. Vor diesem Hintergrund ist die allgegenwärtige Beschallung mit – auf das Wesentliche reduziert – „Wollt Ihr die totale Transformation, wollt Ihr sie wenn nötig digitaler und disruptiver als jemals zuvor?“ recht schnell und knapp beantwortet: Nö, wollen wir total gar nicht, und wir haben das total unsubstantiierte Dauergelaber über die totale digitale Transformation total satt!

Mission impossible – Foto: Fred Keßler

Egal wie man es dreht und wendet, es geht seit einiger Zeit berechtigter Weise um die Digitalisierung von insbesondere Geschäftsprozessen. Das erklärte Ziel ist dabei Wettbewerbsvorteile durch Effizienzgewinne zu generieren. Aber genau das funktioniert eben nicht!

Es hat 2015 noch nicht funktioniert, als wir mit der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) darüber berichteten:

Quelle: Keßler, et. al. (2015), Unternehmerzeitung Nr. 12, S. 38f

… und es funktioniert auch 2018 noch immer nicht, wie Lünendonk mit seiner Studie „Lünendonk® – Studie – Digitalisierung führt bisher kaum zu Wettbewerbsvorteilen“ aktuell dokumentiert.

Dennoch gibt es Abertausende, die sich mal sehr laut und mal subtil in unsere Cortex (Großhirnrinde) bohren und dort Erweichungen erzielen wollen. Ein kurzer Blick in eine willkürlich gewählte Suchmaschine fördert Erstaunliches zutage.

Screeshot: Google Suche – Quelle: Fred Keßler

 

Die ganz offenbar aus dem Nichts entstandenen, selbstverliehenen Titel „Digital Transformation Key Note Speaker“ und „Digital Transformation Consultant“ avancieren zu Berufsbildern in der IT-Industrie und sind Zeugnisse einer so noch nicht dagewesenen Schwarmdummheits-Plage. Wie wird man das? Hat da vielleicht Gott selber seine Finger im Spiel, weil es ihm da oben in der Cloud zu langweilig ist. Hat er den – meist von großen IT-Herstellern gekündigten – Mitarbeitern das 11. Gebot in ihr Tablet geritzt: „Du sollst nicht analogen Geschäftsmodellen frönen!“? Und dann am nächsten Tag mutieren die zu diesen Digital Transformation Zombies? Wir werden deren wahre Herkunft wohl nie erfahren, sollten uns aber mit Gegenmitteln wappnen.

Bevor mir nun jemand ein „IT-Industrie-Tourette“ nachsagt, will ich zur Aufklärung und zur Abhilfe der Misere beitragen.

Mein Credo: Die Beherrschung von Transformationen ist, unabhängig von deren Gegenstand, von vitaler Bedeutung – für den persönlichen beruflichen Erfolg sowie für das Überleben ganzer Unternehmen. Daher, liebe IT Industrie: Walk your talk, eat your own dogfood, drink your own champagne und gehet wahrlich den Weg den Ihr weiset – just do it!

Dieser dritte meiner fünf Beiträge beschäftigt sich vom gewünschten Ergebnis herkommend weiter konsequent damit, wie Unternehmerpersönlichkeiten mit Erfolgswillen ihren Teams wieder Orientierung, Identität und Spaß zurückbringen. Das führt auch und gerade Erwachsene bei sehr viel Spaß zu ungeahnten Höchstleistungen. Nach dem Innovationsprozess, fahre ich ergo fort mit der ausstehenden Industrialisierung / Professionalisierung des Transformationsprozesses und beleuchte nachfolgend, wie Du damit fundamentale Veränderungen im Unternehmen richtig dosiert einführst. Die Fortsetzung von Results Based Planning. Let´s Rock on!

Mein Tipp: Wenn Du das ganze in geballter Form – und gespickt mit vertiefenden und weiterführenden Praxis-Tipps – als Webinar-Serie hören und sehen möchtest: Hier kannst du dich kostenfrei anmelden.

„Weder die stärkste Spezies wird überleben, noch die intelligenteste, aber diejenige Spezies, die am anpassungsfähigsten ist.“ Charles Darwin darf dabei natürlich nicht fehlen.

Einblick:
In den letzten Artikeln behandelte ich den Innovationsprozess, der Deine Nutzenaussagen erst erzeugt, dann zu den entscheidenden Menschen bei Kunden transportiert und dort zu Entscheidungsprozessen, Kaufabschlüssen und messbarem Kundennutzen führt.
Wie bekommst Du diesen Innovationsprozess erfolgreich im Unternehmen verankert?

Beschreibe doch mal in wenigen Worten, wie Du diese fundamentale Veränderung (Transformation) durchführen würdest. Wenn Du ehrlich zur Dir bist, stehst Du an dieser Stelle „voll auf dem Schlauch“, und dies, obwohl die beiden Prozesse bereits haarklein definiert und hundertfach erprobt sind.Nun stell Dir vor, Du wolltest etwas digitalisieren / automatisieren aber Du hättest noch nicht einmal die definierten Prozesse.

Damit sind wir bei zwei Problemkernen der sogenannten Digitalen Transformation und der nten Industriellen Revolution (in jedem Fall nicht die Vierte!).

1. Was in Sachen Prozesse bereits in Kleinen gescheitert ist, kann im Großen niemals funktionieren
2. Anbieter, die selber weder transformiert sind noch Transformation als Prozess beherrschen, wollen andere transformieren

Das ist ein programmiertes Desaster aber sicher kein Rock´n Roll.

Zu 1. Eines der prominentesten Paradebeispiele für das Versagen von Digitalisierung ist der Umgang mit Customer-Relationship-Management (CRM) Systemen. Erdacht, um den Verkauf zu automatisieren, sind die überwiegende Zahl der Verwendungen – egal ob in der Cloud oder on premise – gescheitert.
Grund: Niemand hat einen Verkaufsprozess! Ich frage stets nach und erhalte stets die Antwort: „Na klar haben wir einen Verkaufsprozess!“ Gut, sage ich, dann schreibt ihn mal auf. Was dann geliefert wird sind immer nette Rudimente aber niemals ein Prozess. Stellst Du mehreren Menschen im gleichen Unternehmen die gleiche Frage, bekommst Du noch mehr und ganz andere Rudimente aber noch immer keinen Prozess. Richtig psychedelisch wird es dann, wenn die Individuen ihre persönlichen Einschätzungen von Forecast-Werten (Eintrittswahrscheinlichkeit des Verkaufs) an ihre Rudimente dranfusseln.
Wir erinnern uns: Ein Prozess ist eine Reihe von Aktivitäten, in zeitlich-logischem Zusammenhang, zur Erzielung eines oder mehrerer Ergebnisse. Gewollt ist ein sog. Determinismus (etwas anzustoßen und dann ein gewünschtes Resultat erhalten). Erreicht wird jedoch ein sog. deterministisches Chaos (etwas wird angestoßen aber das Ergebnis ist nicht vorhersehbar, bzw. immer anders).

Zu 2. Zeig mir den IT-Anbieter, der nachweisbar erstens das Ziel hat wirtschaftlich messbaren Kundennutzen zu erzeugen (3C der Kunden zu steigern), zweitens selber bereits das Zielstadium der „digitalen Transformation“ erreicht hat und drittens Transformationsmanagement als Prozess beherrscht. Los-Stop-Schade, keiner da!

Nun zoomen wir heraus und sehen von oben auf die Situation. Wir erkennen eine vollkommen sinn-, willens- und spaßfreie Zone zwischen potenziellen Nachfragern und Anbietern von digitalen Transformations-Dienstleistungen.

Die potenziellen Nachfrager – das sind heute die für das Kerngeschäft Verantwortlichen – kennen ihr Geschäft, haben aber viele implizite Prozesse, sind überwiegend hierarchisch organisiert und zumeist technophob.

Die Anbieterseite – das sind heute noch durchweg Techies – kennen Technologien, haben keine Ahnung von und kein Interesse an Prozessen (ganz besonders nicht von/an denen der Nachfrager) oder gar von Transformationsprozessmanagement, sind ebenfalls hierarchisch organisiert und vollends technophil.

So wird das nichts, noch nicht mal ansatzweise. Das ist so weit weg von Rock´n Roll, dass ich noch nicht einmal ein verkorkstes Beispiel konstruieren mag. Ich betone immer wieder gern ausdrücklich, dass es in allen meinen Beiträgen um Business-to-Business (B2B) geht.

Du musst es schaffen, den Perspektivwechsel (Kundensicht) zu vollziehen, dann hast Du den wichtigsten Schritt zur Kundennutzenorientierung getan. Hilf Deinen Kunden ihre „3Cs“ (Competitiveness, Cashflow und Compliance) messbar zu steigern, sodass deren eingesetztes Kapital sich mit Deinen hybriden Leistungsbündeln messbar besser verzinst. Dann bist Du in der Lage in Deiner Industrie, B2B, das Feld elegant von hinten aufzurollen. Agiere also vom Kunden (dem Fan) her.

Durchblick

Wer mit der Digitalisierung von Geschäftsprozessen erfolgreich sein will, muss weg von hierarchischen Denkweisen und Organisationsformen und hin zur Prozessorganisation. Selbst wenn es in hierarchischen Organisationen mal definierte Prozesse gibt, bedeutet das noch lange keine erfolgreiche Prozesskette. Die Beratungserfahrung macht deutlich, dass eine Abteilung mit ihren impliziten oder expliziten Prozessen Ergebnisse zeitigt, die als Input für die nächste Abteilung gedacht sind, von dieser aber gar nicht als Input gesehen werden oder gar genutzt werden können.

In Prozessorganisationen werden Menschen im Unternehmen für Prozesse und deren Ergebnisse verantwortlich gemacht. Sie stimmen sich über Input und Output mit den Prozessverantwortlichen der vor- und nachgelagerten Prozesse ab. Das gilt für die Nachfrager- wie für die Anbieter-Seite gleichermassen. Nur dann sind beide Seiten in der Lage, sich über Prozesse und deren gewünschte Ergebnisse zu unterhalten und Wege zu finden, das auch geschehen zu lassen.

Ich bin der Meinung, dass die IT-Industrie das zuerst tun müsste, kann aber, außer bei den üblichen 2% Visionären der Gauß‘schen Normalverteilung, keinerlei erfolgversprechende Initiativen erkennen – klar, man muss ja erstmal verkaufen. So irren also „Digital Transformation Keynote Speaker“ und „Digital Transformation Consultants“ in seltsamen Gewändern planlos aber laut skandierend umher. In mir bekannter Rechtsanwalt sagt dazu: „Streng genommen verstösst dies gegen das Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb (UWG) und der Anfangsverdacht des Betrugs ist gegeben, was im Einzelfall Schadensersatzansprüche bis hin zu Straftatbeständen induziert.“

Richtig cool wäre es, wenn das Sachverständigenrecht zur Anwendung käme. Hier haftet ein selbsternannter Sachverständiger einem echten Sachverständigen gegenüber mit dessen Jahresumsatz, wenn der echte Sachverständige den Selbsternannten verklagt und dieser seinen Sachverstand nicht nachweisen kann. Einfach mal drüber nachdenken und den einen oder anderen der Key Note Speaker oder Consultants mal nach seinem akademisch-fachlichen Hintergrund oder der zugrunde liegenden Literatur und Lehre seiner Transformationen fragen. Transformation-Fuzzie-Bashing könnte hier eine neue Trendsportart werden und es gäbe sicher einiges zu lachen.

Es macht an dieser Stelle Sinn, sich die Definition von Transformation nochmals vor Augen zu führen, denn das Unterfangen muss end-to-end verstanden und aufgesetzt werden.

Definition Transformation* Der Prozess der fundamentalen Veränderung von ganzen Unternehmen oder deren Angeboten, Forschung & Entwicklung, Interaktion mit Stakeholdern, Produktion, Teilbereichen, etc., wird in der Literatur als Transformation bezeichnet. Anlass dafür sind, durch interne oder externe Einflüsse induzierte, bereits eingetretene oder zukünftig zu erwartende Defizitzustände des zu transformierenden Unternehmens. *Vgl. Rouse, William B. (2006), S. 39

Ganz grundsätzlich hat also Transformation nichts mit „digital“ zu tun. Stellt man dem Wort Transformation ein Adjektiv voran, beschreibt es die Eigenschaft Transformation, z.B. die wundersame oder gruselige Transformation. Das Adjektiv „digitale“ leitet fehl, denn Transformation wird – noch – von Menschen betrieben, ist somit analog. Stellt man dem Wort Transformation jedoch ein Substantiv voran, wird beschrieben, was transformiert wird, z. B. Geschäftsmodelle, Prozesse, etc.. Betrachtet man nun das „Digitale“ als Substantiv ist auch klar, dass das Digitale gar nicht transformiert werden kann oder sollte. Egal wie herum man es liest, „Digital Transformation“ ist Bullshit und damit schlechte Nachrichten für „Digital Transformation Keynote Speaker“, denn sie sind somit „Bullshit Keynote Speaker“ (The bashing goes on).

Widmen wir uns nun der Transformationslehre – für wirklich jeden in der Reichweite dieser Beiträge mit minimalem Aufwand zugängig. Meine Empfehlung ist, die folgende Sequenz sehr genau zu studieren und zur Umsetzung der eigenen gewünschten Veränderungen (Ziele, Inhalte) zu verwenden.

Transformationsprozess nach „Mission Control 4 Transformation Dynamics®“

Transformationsprozess – Grafik Fred Keßler

Das Ziel eines jeden geschäftlichen Veränderungsunterfanges ist schlicht, ein neues funktionierendes Vorgehen/Verfahren zu implementieren. Daher muss jedes Unterfangen auch damit beginnen, Klarheit über Notwendigkeit einer ganz bestimmten Veränderung zu erzeugen. Hier sind drei weitere wertvolle Anknüpfungspunkte an effektive Gewohnheiten (siehe übernächster Beitrag Leadership).

1. Sei Pro-Aktiv
2. Beginne mit dem Ziel vor Augen
3. Mach das Wichtigste zuerst

Daher ist der Veränderungsprozess auch, genau wie in den ersten beiden Beiträgen, wieder vom Ziel her aufgebaut.

 

Teilprozess 9: Neues Standard Operating Procedure (SOP) in der Kultur verankert
Du hast mit Deinen Beteiligten Euer neues Standard-Vorgehen zur Erzielung der gewünschten Ergebnisse geschaffen, das tatsächlich gekannt und ebenso gern wie erfolgreich angewendet wird.

Teilprozess 8: Erfolge und Misserfolge konsolidiert
Du hast während der Anwendung Deines zunächst grob, dann immer feiner strukturierten Vorgehens aus aggregierten Erfolgen und Misserfolgen Lehren gezogen und Deinen neuen Prozess (SOP) erzeugt.

Teilprozess 7: Kurzfristige Erfolge erzielt
Du hast Deine Mitstreiter zu den vorab in Teilprozess 4 definierten kurzfristigen Erfolgen geführt und mit ihnen gemeinsam bewiesen, dass diese Veränderung es wert ist umgesetzt zu werden.

Teilprozess 6: Weitere Beteiligte befähigt
Du hast zusammen mit Deiner Führungskoalition alle diejenigen inhaltlich, methodisch sowie ggf. disziplinar und monetär mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet, die bei der erfolgreichen Umsetzung beteiligt sind.

Teilprozess 5: Vision und Strategie des Wandels verkündet
Du hast mit Deiner Führungskoalition zusammen das übergeordnete Ziel (Vision) des aktuellen Wandels und den gemeinsam definierten Weg dorthin (Strategie) adressatengerecht kommuniziert und so deren „Verständnis für die Notwendigkeit und Dringlichkeit“ erzeugt bzw. gestärkt.

Teilprozess 4: Vision und Strategie für den Wandel erzeugt
Du hast mit Deiner Führungskoalition zusammen das übergeordnete Ziel des Wandels und den Weg dorthin gemeinsam definiert. Ihr habt kurzfristige Erfolge der Beteiligten definiert und die Erreichung dieser Erfolge so geplant, dass die weiteren Beteiligten tatsächlich dorthin geführt werden können

Teilprozess 3: Führungskoalition befähigt
Du hast Dich und Deine Führungskoalition inhaltlich, methodisch sowie ggf. disziplinar und monetär mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet, um das volle Ausmaß der notwendigen Veränderung überblicken, planen und steuern zu können

Teilprozess 2: Führungskoalition gebildet
Du hast Deine Idee des Wandels allen Leuten vorgestellt, die für eine aktive Beteiligung an der Gestaltung und Umsetzung des von Dir gewünschten Wandels in Frage kommen. Du hast sie auf freiwilliger Basis eingeladen dabei zu sein. Die Freiwilligen hast Du einer Potenzialanalyse für die benötigten Rollen unterzogen und Dir diejenigen ausgesucht, die die beste Eignung mitbringen, um auf das benötigte Niveau gebracht zu werden.

Teilprozess 1: Verständnis der Notwendigkeit erzeugt
Du (mit der Macht und dem Geld Veränderungen umzusetzen) hast das Verständnis für die Notwendigkeit und Dringlichkeit eines spezifischen fundamentalen Wandels (Transformation) im Unternehmen entwickelt, siehst dessen Chancen und Risiken und willst diesen Wandel realisieren, weil Du der Überzeugung bist, dass es Deine Wettbewerbsfähigkeit, Deinen Cashflow und/oder Deine Compliance steigern wird.

Diese Teilprozesse bilden das Gerüst für Deine Transformationen. Die Schilderung der einzelnen Prozess-Schritte und Details würde wieder den mir gewährten Umfang des Artikels weit überschreiten und ggf. den Eindruck erwecken, Du könntest so einen Transformationsprozess Deinen Leuten zur Pflichtlektüre machen und es funktionierte dann einfach so. Nein, die Einführung jedes Deiner Prozesse erfordert Deine Leadership und zudem eine Transformation.

Das angewendete „Transformationsmanagement – aus und für die Praxiswird an unserem Event im September eine zentrale Rolle spielen. Siehe Veranstaltungshinweis, weiter unten (Referenzen stehen zu Hauf zur Verfügung).

Jede Transformation kann in einer von drei unterschiedlichen Ausprägungen durchgeführt werden. Die folgenden Tipps werden auf Basis empirischer Werte generalisiert gegeben. In jedem Einzelfall muss eine verantwortungsvolle Analyse und Entscheidungsfindung vorangehen!

1. Ein komplettes Unternehmen einer Transformation unterziehen
Tipp: Wenn Dir finanziell nicht gerade das Wasser bis zum Hals steht, dann lass die Finger davon, denn das Risiko das bestehende Geschäft zu beschädigen ist bei dieser Variante extrem gross! Es ist aus meiner Sicht die „Sanierungsoption“!

2. Einen Teil des Unternehmens der Transformation unterziehen
Tipp: Wenn Dein Unternehmen kleiner ca. 500 FTE ist, wähle diese Option, denn Du kannst mit einem kleinen Pilot-Team wahre „Lichtsprünge“ oder „Crashes“ hinlegen, ohne den Rest der Organisation zu beunruhigen. Sobald Du das richtige Rezept gefunden hast, rollst Du es dosiert auf den Rest der Organisation aus.

3. Gleich ein neues Unternehmen gründen, dass nach neuen Spielregeln spielt
Tipp: Wenn Dein Unternehmen grösser als 500 FTE ist, sind die Beharrungskräfte aufgrund von Hierarchien, Pfründen, etc., in der Regel unüberwindbar gross. Wähle dann diese Option, denn die Wahrscheinlichkeit die Schwerkraft des „Boliden“ jemals zu überwinden ist sehr gering.

Mir sind zurzeit keine IT-Systeme/-Hersteller bekannt, die einen derartigen Prozess umsetzen/abbilden könnten oder wollten. Neben einer gescheiten Prozess-Engine braucht es vor allem Business Intelligence und/oder Business Analytics Erfahrungen/Systeme, mit denen die Performance der Zyklen gemessen, verfolgt und vorhergesagt werden können. Wir arbeiten intensiv daran ein Mission Control Center zu erstellen.

„Results Based Planning“ ist eine Disziplin, bei der ich mich pro-aktiv zur Übernahme von Thought-Leadership entschlossen habe und dieses Thema sowohl akademisch als auch wirtschaftlich mit meinen Partnern vorantreibe. Dabei entstehen gerade eine neue, ganzheitliche Denkrichtung sowie Managementlehre, Business- und Partnermodelle. Der Ansatz ist disruptiv und hat vielleicht sogar das Zeug dazu, eine „7. Industrielle Revolution“ anzustoßen. Die Digitalisierung (synonym verwendet mit digitale Transformation / Industrie 4.0 / 4. Industrielle Revolution) jedenfalls hat die in Sie gesetzten Erwartungen bislang nicht erfüllt und avanciert gerade zum größten Rohrkrepierer seit der Dot Com Blase. Siehe hierzu z. B. „Lünendonk®-Studie 2018 – Digitalisierung führt bisher kaum zu Wettbewerbsvorteilen“.

Rückblick:

Wenn Du das Geschriebene mit dem vergleichst, was Ihr im Bereich Transformation treibt, wirst Du zwangsläufig zum Schluss kommen, dass Ihr keinen Transformationsprozess habt. Somit beruht der Erfolg von Veränderungen auf Zufall oder Glück und damit weder auf Fakten noch auf Strategie. Das rockt also solange nicht, bis Du Deine Band aufstellst und Ihr Euch zur Aufgabe macht ein Rockkonzert zu veranstalten!

Ausblick:

Deine Transformation kannst Du nur sinnvoll ausrichten und durchführen, wenn Du einen Strategieprozess erfolgreich durchlaufen und aus ihm die Erkenntnis der Notwendigkeit einer fundamentalen Veränderung gewonnen hast. Das werde ich im vierten Beitrag erläutern: „Teil 4: Vom Verständnis der Notwendigkeit zum Strategieprozess“.

Alle Deine Prozesse funktionieren letztlich nur dann, wenn Du Good Leadership praktizierst, d. h., Deine Musiker-Talente zum Erfolg führst. Raum zur Entfaltung schaffen und mit gutem Beispiel vorangehen sind Deine Leadership-Aufgaben. Menschenführung ist eine Disziplin, die mindestens in unserem Kulturkreis leider viel zu gering ausgeprägt ist. Dieses Thema lege ich im fünften Beitrag dar: „Teil 5: Von der Kundennutzenorientierung zu Good Leadership“.

Tipp: Wenn Du die Beschreibungen anders herum liest, dann wirst Du die korrekte Reihenfolge Deiner zukünftigen Transformation erkennen:
1. Von Good Leadership zur Kundennutzenorientierung, usw.


Eine der wichtigsten Kausalketten für Deinen Erfolg ist: Mindset – Skillset – Toolset

In der Betriebswirtschaftslehre gibt es darauf aufbauend eine Hierarchie:
1. Leitbild (Vision – Wo Du sein willst; Mission – Warum Du hier bist; Claim – Dein Anspruch)
2. Ziele (Deine angestrebten geschäftlichen Zustände in der Zukunft)
3. Strategien (Deine Wege zur Zielerreichung über anzustrebende Zustände/Ergebnisse)
4. Prozesse (Deine Abfolgen von Aktivitäten, in zeitlich-logischem Zusammenhang, zur Erzielung der angestrebten Ergebnisse)
5. Strukturen (Deine Prozesslandkarte, Prozessmodell, Prozessverantwortliche)
6. IT (Deine unterstützenden Technologien)

Entspann Dich also noch weiterhin und lies erst alle fünf Beiträge, die alle vom gewünschten Ergebnis her aufbauen. Die dann folgenden Change-Jam-Sessions gehen dann mit richtig Spaß zur Sache und leicht von der Hand!

 

Autor: Fred Keßler, M.BC.
Der Autor:
Fred Keßler, M.BC. ist seit 1995 selbständiger Unternehmer. Er hat drei Beratungsfirmen aufgebaut und verkauft bevor er 2003 mit der Unternehmensberatung InterSalesPro an den Start ging. Seitdem hat er über 14.000 Menschen (Stand März 2018) aus über 650 Firmen der IT- und Maschinenbau-Industrie in den Fachgebieten Leadership, Orientierung, Strategie, Transformation, Innovation, Marketing und Vertrieb beraten, gecoached und geschult. Microsoft und Oracle engagieren ihn und sein Team, um sorgfältig ausgewählte Partner bei deren Transformation zu begleiten. 30% seiner Zeit verbringt er mit akademischen Studien und Dozententätigkeiten an Hochschulen, 70% mit Consultingprojekten. Drei BWL-Studiengänge hat er bereits abgeschlossen und zurzeit durchläuft er ein Promotionsprogramm an der Heriot Watt University, in Edinburgh. Fred ist Rock-Gitarrist.

 

 

Tipp: Reservieren Sie sich schon jetzt einen Ihrer wichtigsten Termine in diesem Jahr: Die Teilnahme am Pilot-Webinar „Industrielle Revolution – Wer hat Lust auf Rock `n Roll?“ – hier direkt anmelden!

Sie lernen in meinen Webinaren, wie Sie mit end-to-end „Leadership to Competitiveness“ echten Rock`n Roll erzeugen und damit elegant wie profitabel Märkte von hinten aufrollen.“End-to-End“ reicht dabei von „Leadership zur Orientierung“ über „Strategie zur Transformation“ bis hin zu „Innovation“ und „Vertrieb/Marketing“. Sie erhalten akademisch fundierte und praktisch erprobte Prozesse und Hilfsmittel an die Hand – zum Einsatz in der betrieblichen Praxis.

Mehr zu den Inhalten erfahren Sie meinem vierten Beitrag: „Vom Verständnis der Notwendigkeit zum Strategieprozess“.
Freuen Sie sich auf Mitte Juli 2018![/box]