Zeugungsakt und Wiedergeburt verlorener Werte: Erfolgswillen, Führung, Identität und Spaß

 

Enterprise Results Planning Teil 4 – Vom Verständnis der Notwendigkeit zum Strategieprozess

Teil 3 noch nicht gelesen? Hier geht’s zum dritten Beitrag der fünfteiligen Serie
Teil 2 noch nicht gelesen? Hier geht’s zum zweiten Beitrag
Teil 1 noch nicht gelesen? Hier geht’s zum ersten Beitrag

Überblick:
Warum gab es bislang eigentlich noch nie einen (Chart breaking) Rock´n Roll Song über „Business-Strategy“ und warum wird es den wahrscheinlich auch nie geben?

Das hat sehr einfache Gründe:
1. Jeder Rock´n Roller weiß, dass das Wort „Strategie“ aus dem Griechischen stammt und bedeutet „Die Art und Weise das Heer ins Feld zu führen“. Strategie ist somit ein kriegerischer Akt, der dazu dient anderen etwas weg zu nehmen – Leben, Land, Schätze, Vieh, etc.. Echte Rock´n Roller halten daher die weit verbreitete Art und Weise sog. „Business-Strategie“ zu praktizieren daher für kranken Mist und geben denselben darauf.

Strategieprozess

Foto: fotolia.de/onlyyoubruce

2. Rock´n Roller sind clevere Strategen und wer die griechische Mythologie kennt, dem ist in o. g. Aufzählung natürlich sofort aufgefallen, dass dort die Frauen fehlen. Während andere noch/nur über Strategie faseln ist Rock´n Roll pure Strategie in Planung und Durchführung. Das Motiv ist Liebe und gekämpft wird mit Worten, Stimmen und Instrumenten, um Herzen zu erobern. Ja, darum dreht sich unsere Rock´n Roll-Welt und jeder weiß, daß die besten Balladen für Engtanz (Nights in White Satin – The Moody Blues, Whiter Shade of Pale – Procal Harum, Is this Love – Whitesnake, etc.) aus den Rock-Schmieden stammen!

Strategieentwicklung und -Umsetzung liegen dem Rock´n Roller also voll im Blut, werden täglich praktiziert und sind daher für ihn/sie nicht weiter erwähnenswert.

Deine Aufgabe ist es, Dein Paradigma für Business zu ändern, dieses Lebensgefühl darauf zu übertragen und die Herzen Deiner Kunden zu erobern.

Zu abgedreht? Never ever, denn das derzeitige verbreitetste Paradigma nutzt Kunden, um zu versuchen die eigenen Vertriebsprobleme zu lösen. Ultimativ krank!

Keine Angst, Du musst nicht gleich mit einer Klampfe unter deren Kundenbalkons trällern und riskieren, dass Blumentöpfe auf Deinen Schädel hageln. Wie schon in den letzten Artikeln etabliert, wird Dir aber ein fundamental anderes Mindset schon bedeutend weiterhelfen.

Rock´n Roller kennen nämlich keine Konkurrenz untereinander. Sie machen Ihr Ding, stehen dazu und heulen nicht rum, wenn andere lachen (Vgl.: Die Ärzte). Dem Rock´n Roller ist es Schnuppe, wenn sein Fan auch auf die Konzerte anderer Bands geht, deren Platten kauft bzw. deren Songs runterlädt, oder auch mal eine Träne bei Andrea Berg vergießt. Rock´n Roller haben geilen Humor, denn selbst Heino ist aufgetreten und wurde in Wacken frenetisch gefeiert. Rock-Bands teilen sich das Equipment auf den Festivals und unterstützen sich gegenseitig. Echter Rock´n Roll ist gelebte Vielfalt und Überflussmentalität!

F. Keßler - Rock and Roll forever - Strategieprozess

Foto: fotolia.de/markus dehlzeit

Das ist ein komplett anderes Paradigma, als es zum Beispiel (wer hat heute sein Fett noch nicht abbekommen? Ah, ja) in der IT-Industrie zur Anwendung kommt. Hier herrscht das Paradigma der Knappheit. Ein mit allen verfügbaren Mitteln geführter Kampf um alles. Man gönnt sich gegenseitig nicht einmal das Schwarze unter den Fingernägeln. Aber – und das ist äußerst erstaunlich – auch im 21. Jahrhundert, mitten in der Industrie 6+ bzw. der 6+ ten Industriellen Revolution (wir haben das in den vorangegangenen Beiträgen ausführlich beleuchtet), geschieht das ohne jeden Ansatz professioneller Strategieentwicklung und -Durchführung. Quasi immer von der Tapete bis zur Wand gedacht und gemacht. Nun gut, die IT-Industrie ist damit nicht alleine unterwegs. Hierzu etwas Angeberwissen aus der Literatur, erschienen im Harvard Business Review 2008.

Harvard Business Review – Strategieprozess

Foto: Harvard Business Review

Danach können die meisten CEOs ihre Strategie nicht artikulieren – verlangen aber von den nachgelagerten Ebenen, daß sie dies umsetzen.

Unternehmensführung ist schon nicht ganz so einfach, sonst könnte es ja jeder. Andererseits gibt es so viel dokumentiertes, zugängliches Wissen darüber, sowie Hilfsmittel, die das Führen von Unternehmen sowie Mitarbeitern und das Entwickeln/Umsetzen von Strategien erleichtern, dass die Ignoranz dieser Dinge bereits als grobe Fahrlässigkeit bewertet werden muss.

Dann schlägt übrigens sofort das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) zu, welches seit 1998 den Organen von Kapitalgesellschaften unter anderem vorschreibt, die Gesellschaft gefährdende Risiken frühzeitig zu erkennen und abzuwenden, d. h. Risikofrüherkennungssysteme einzuführen. In bewährtem Rechtsdeutsch wird dann gleich noch die Beweislast umkehrt, d. h. wer Pleite macht, muss beweisen, dass er alles Erdenkliche getan hat, um die Risiken zu erkennen und abzuwenden. Kann er das nicht – was wiederum sehr leicht offenbar wird – ist er in der privaten Haftung. Autsch!

Auch wenn der Gesetzgeber hier als Spaßbremse erscheint, genauso, wie er auf Konzerten den Alkoholausschank an Jugendliche untersagt, hat das Ganze doch sehr positive Seiten. Ein wesentliches Element der Risikominimierung ist die Entwicklung und Umsetzung von Unternehmensstrategien.
Dieser vierte meiner fünf Beiträge beschäftigt sich vom gewünschten Ergebnis herkommend weiter konsequent damit, wie Unternehmerpersönlichkeiten mit Erfolgswillen ihren Teams wieder Orientierung, Identität und Spaß zurückbringen. Nach dem Transformationsprozess fahre ich ergo fort mit der ausstehenden Industrialisierung / Professionalisierung des Strategieprozesses und beleuchte nachfolgend, wie Du damit die Zielerreichung Deines Unternehmens nachhaltig positiv beeinflusst – und nebenbei auch Krisen abwendest, bzw. umschiffst. Die Fortsetzung von Results Based Planning. Let´s Rock on!

„Wahnsinn ist dadurch definiert, dasselbe immer wieder zu tun aber andere Ergebnisse zu erwarten.“ Albert Einstein darf dabei natürlich nicht fehlen.

Einblick:
In den letzten Artikeln behandelte ich den Transformationsprozess, der Deine Strategien zur fundamentalen Veränderung bis hin zur Verankerung Deiner neuen, erfolgreichen Standard Operating Procedures im Unternehmen führt.
Woher kommen diese Strategien?
Beschreibe doch mal in wenigen Worten den Prozess, mit dem Du, wann immer nötig, diese Strategien entwickelst. Wann hast Du das zum letzten Mal gemacht? Wie hast Du das dann verkündet und umgesetzt?

Strategie wird zwar in vielen Studiengängen der Geistes- und Sozialwissenschaften gelehrt (seit dem Master of Business Consulting Studium habe ich selber ca. 1,5m Strategieliteratur nebeneinander im Regal) aber wer wendet das wirklich an, wenn doch Peter Drucker höchstselber mit „Culture eats strategy for breakfast – and structure for lunch“ scheinbar die Generalamnestie für Strategieagnostiker erließ?

Wir greifen das mit der Kultur noch im nächsten Artikel auf und ziehen unsere Schlüsse. Das Beste kommt zum Schluss – der gleichzeitig der Anfang ist!
Daher Vorsicht! Zu leicht lässt sich der geschäftsführende Mensch hier vorgaukeln, dass er besser zu den Schnecken auf die Disco-Party geht, anstatt Peter zu Ende zu lesen und dann auf einem Rock-Festival mit den Real Hot Chicks zu moshen.

Stell Dir vor, Du könntest den Weg Deines Unternehmens mit Deinen Leuten definieren und tatsächlich erfolgreich gehen. Wäre das nicht erstrebenswert? Heute ist das zugleich nötiger und einfacher denn je, denn Menschen – und zu dieser Rasse gehören sogar Mitarbeitende – brauchen Klarheit über die Ziele und die Wege zur Zielerreichung. Nur dann mobilisieren sie ihre Kräfte und halten auch durch, wenn es hart wird und darauf ankommt mit anzupacken.

Damit sind wir bei zwei weiteren Problemkernen der 6+ ten Industriellen Revolution
(in jedem Fall nicht die Vierte!).

1. Unternehmensziele sind weder klar noch erstrebenswert formuliert
2. Die Wege zur Umsetzung (Strategien) sind überhaupt nicht/oder nicht klar formuliert.

Ein weiteres programmiertes Desaster aber sicher kein Rock´n Roll.

Zu 1. Es gibt fast unerschöpflich viele Beispiele dafür, Ziele auszugeben die kontext-, sinn- und spaßfrei sind. Immer wieder gern genommen: Marktführerschaft, Umsatzzahlen, Prozentzahlen für Margen, etc.. Es fehlt an höheren Zielen, deren Umsetzung sinnstiftend ist und dann zu Umsätzen und Margen bis hin zur Marktführerschaft führen.

Große Software-Konzerne verschieben die Grenzen des Wahnsinns, in dem sie Ihre eigenen Leute mit diametral auseinander liegenden Zielen/Leistungen (z. B. Cloud und On-Premise) gegeneinander bei denselben Kunden antreten lassen. Nicht nur, dass die Kunden maximal verwirrt sind und die Margen ins Bodenlose sinken – das Vertrauen aller Beteiligten erlischt. Hatte ich schon erwähnt, dass ich die IT-Industrie für völlig durchgeknallt halte?

Zu 2. Mitarbeitende sind kein Publikum, das mit einer Show und mit einer unerwarteten Playlist überrascht werden will. Sie sind vielmehr diejenigen, die Dir helfen Deine Supershow und Deine neue Leistungsplaylist – als Mitglieder der Band bzw. der Entourage – zu Deinen Fans zu bringen. Dazu müssen Sie genau wissen, welches Motto und welche Stationen die Tournee hat.

Anstatt für Klarheit zu sorgen, betreiben Chefs immer gern singuläre Initiativen wie Vertriebstraining oder Teambuilding, angstfreies Töpfern auf Ibiza, über glühende Kohlen gehen, etc..

So wird das nichts, noch nicht mal ansatzweise.

Ich betone immer wieder gern ausdrücklich, dass es in allen meinen Beiträgen um Business-to-Business (B2B) geht. Auch und besonders hinsichtlich der Prozesse zur Strategieentwicklung und Umsetzung musst Du es schaffen, einen Perspektivenwechsel (Kundensicht) zu vollziehen, dann hast Du den wichtigsten Schritt zur kundennutzenorientierten Strategieentwicklung getan. Hilf Deinen Kunden ihre „3Cs“ (Competitiveness, Cashflow und Compliance) messbar zu steigern, sodass deren eingesetztes Kapital sich mit Deinen hybriden Leistungsbündeln messbar besser verzinst. Dann bist Du in der Lage die Herzen der Kunden zu erreichen und in Deiner Industrie, B2B, das Feld elegant von hinten aufzurollen. Agiere also vom Kunden (dem Fan) her und ziele auf sein Herz, denn Menschen treffen zu 100% emotionale Entscheidungen – und rechtfertigen sie mit logischen Gründen.

Durchblick
Strategieentwicklung im Rock´n Roll erfolgt – bisher unausgesprochen – sehr frühzeitig und ganz intuitiv: Voraussetzung ist ein klar formuliertes Ziel. Alle Rock´n Roller weltweit haben es gemeinsam: Das Herz des (zum Zeitpunkt t) tollsten Menschen der Welt gewinnen zu müssen! Ein junges Rock´n Roll Wesen beginnt nun frühzeitig und systematisch damit, die dafür nötigen Fähigkeiten aufzubauen, bzw. zu erwerben. Als Leitstrategie kommt nur Wachstum in Frage, denn man hat ja entweder noch niemanden oder die Strichliste ist noch nicht lang genug. Dann muss die Frage nach Preis, Nische oder Differenzierung beantwortet werden, siehe Michael E. Porter (1996). Zugegeben, das ändert sich mit den Jahren. Am Anfang ist es wohl eher die Nische, denn es beginnt am Lagerfeuer, im Sportverein oder sonstwo lokal. Mit steigendem Fähigkeitsrepertoire ist dann der Weg offen für „Differenzierung“ und weltweiten Aktionsradius. Manchen bleibt jedoch nur „Preis“ (z. B. Fussgängerzone) – doch auch das kann glücklich machen.

Rock´n Roll Strategie funktioniert tatsächlich einfach, wie ich aus eigener Erfahrung berichten kann. Meine strategischen Überlegungen begannen im Zeltlager, wo am Lagerfeuer alle Mädels die Gitarristen anschmachteten. Dann folgte mein Strategiefeuerwerk, das alle relevanten Strategiefelder abdeckte. Personal: Mache ich selber; IT – brauchte ich nicht und wäre 1979 auch unerschwinglich gewesen; Produktionsmittel: Klampfe muss her; Finanzierung: Papa, haste mal 350 Mark; Potenzielle Konsumenten: 100% aller Mädels im Camp; Angebot: Song „Nights in White Satin“, das musste erstmal reichen; Marketing: Einfach an allen möglichen Orten im Camp ganz zufällig mit der Gitarre aufschlagen und lässige Licks üben oder einfach nur eingepackt neben sich stehen lassen – das schaffte „Awareness & Perception“ für eine coole Customer Journey.

Wie bei jeder Strategie brauchte auch ich kurzfristige Erfolge. Die kamen, denn ein gewisser Prozentsatz der Zielgruppe schmachtete mich tatsächlich am Lagerfeuer an. Nur geknutscht haben alle Mädels mit denen, die die Hände frei hatten. „Fail Forward“ lautet daher auch heute noch mein Motto.
Auch wenn Du jetzt lachst, ich war 14 und das war das volle Strategiepaket. Jetzt bist Du dran Buddy!

Was der fokussierte Rock´n Roller ganz nebenbei aus dem Ärmel schüttelt, ist im modernen Business zwar etwas komplexer, sollte im Kern aber gleich sein – Liebe Deinen Kunden, gewinne sein Herz.

Deine geschäftlichen Strategien haben die schlichte Aufgabe Dir und Deinen Mitstreitenden die Wege zur Zielerreichung zu beschreiben und zu ebnen, damit alle Beteiligten im Zeitpunkt einer Entscheidung Orientierung haben.

Hier bestehen sieben wertvolle Anknüpfungspunkte an effektive Gewohnheiten
(siehe nächster Beitrag Leadership):

1. Sei Pro-Aktiv
2. Beginne mit dem Ziel vor Augen
3. Mach das Wichtigste zuerst
4. Denke und Handele Win/Win
5. Versuche erst zu verstehen, bevor Du versuchst verstanden zu werden
6. Schaffe und nutze Synergien
7. Schärfe Deine Säge

Der Strategieprozess leitet Dich genau dorthin.
(Eigene Grafik: Strategieprozess nach „Mission Control 4 Business Dynamics®)

Strategieprozess

Vom Ziel her aufgebaut stellt sich der Strategieprozess wie folgt dar:

Teilprozess 9: Strategien formuliert
Die nachfolgenden Beispielinhalte sind sehr komprimiert und entstammen einem umfangreichen Strategieprozess, dessen Ausführung meinem Auftraggeber binnen 18 Monaten rd. € 46 Mio zusätzlichen Umsatz bei über € 6Mio zusätzlichem Profit bescherte.

Die Gesamtstrategie ist festgelegt: z. B. Wachstum und Differenzierung

– Das Wachstum ist quantifiziert, ebenso Zeitraum, Kundensegmente, Vertriebskanäle

– Die Differenzierung ist beschrieben: Z. B. Hybride Leistungsbündel mit betriebswirtschaftlichen Beratungsleistungen, Produkten und weiteren Services im geplanten Kontext zu erbringen

– Die Preise sind definiert

Interne Umsetzungsmaßnahmen in den Funktionsbereichen sind definiert:

  • Managementstrategie: Kundennutzenorientierung einführen, in individuellen Zielen
    verankern und vorleben
  • Finanzierungsstrategie: Aus Liquidität und mit Partnern
  • Personalstrategie: Mitarbeitende aus allen Funktionsbereichen selektieren/ausbilden
  • Partnerstrategie: Partner nach Relevanz am Markt selektieren
  • Organisationsstrategie: Prozessorganisation mit neuen Prozessen implementieren
  • Marketingstrategie: Marktdaten aufbereiten, White-Spot-Analyse, Nutzenbotschaften erstellen
  • Vertriebsstrategie: Partnermanager u. Technik leiten/unterstützen Partnerprojekte bei Kunden
  • Controllingstrategie: Verlinkung mit Prozessen, Definition / Verfolgung von erfolgskritischen KPI

– Externe Umsetzungsmaßnahmen sind definiert:

  • Individuelles „onboarding“ von je 1 Key-Partner (> €10 Mio. Jahresumsatz) in jeder Region
  • Durchführung von „Leuchtturm-“ Projekten mit den Key-Partnern
  • Informationsveranstaltungen für Partner (< €10 Mio. Jahresumsatz) in jeder Region
  • Sukzessives „onboarding“ relevanter Bestands-Partner
  • Contracting von Partnern mit Komplementär-Kompetenzen (Beratung, Wertkettenerweiterung)
  • Konzertiertes Nutzen-Marketing für, mit und durch Partner

– Personal:

  • Ausgewählte Mitarbeiter aus allen Unternehmensbereichen
    auf freiwilliger Basis einbeziehen (insbesondere Management,
    Partnermanagement, Marketing, Vertrieb, Support und Innendienst)

– Wissen/Patente/Fähigkeiten:

  • Strategische Unternehmensberatung einkaufen
  • Betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Fähigkeiten ausbilden

– Informationstechnologie:

  • CRM- und ERP-Software auf die geänderten Anforderungen anpassen

– Finanzen:

  • Businesscase ist ausgefeilt vorhanden


Teilprozess 8: Strategieoption ausgewählt

Die Scoring-Matrix hat dabei geholfen, eine Objektivierung der Strategieoptionen und die Auswahl der Strategie durchzuführen. Ein Team(mitglied) erhielt die Aufgabe „The 10th Man“ zugeteilt, d. h. die beste Option wurde nochmals vollständig in Frage gestellt. Dann wurde die Strategieoption ausgewählt.

Teilprozess 7: Strategieoptionen bewertet
Eine Scoring-Matrix wurde erstellt und anschliessend wurden alle Strategieoptionen von allen Beteiligten in geheimer Abstimmung bewertet. Am Schluss steht eine Option als rechnerischer Gewinner fest.

Teilprozess 6: Strategieoptionen formuliert
Aus den Erkenntnissen des Teilprozesses 5 wurden alle zur Zielerreichung möglichen Strategieoptionen formuliert und in der Art und Weise (grob heruntergebrochen), wie es eine Strategie erfordert (siehe Teilprozess 9), insbesondere:

  • Strategische Grundrichtung
  • Zu bedienende Kundengruppen
  • Angebotene Leistungsbündel
  • Notwendige Umweltentwicklungen
  • Notwendige Unternehmensentscheidungen/-ressourcen
  • Zu erwartende Ergebnisse
  • Vorteile
  • Nachteile

Dabei kam es darauf an, jede Options-Formulierung so unbeurteilt durchzuführen als ob es die einzig verfügbare wäre.

Teilprozess 5: Zielfindung und SWOT-Profil durchgeführt
Unter der Maßgabe von Teilprozess 1 und gemäß der Erkenntnisse der Teilprozesse 2-4 werden präzisere Ziele formuliert und Beurteilungen bezüglich der Stärken und Schwächen des Unternehmens (intern) und der Chancen und Risiken des Unternehmens (extern) getroffen.

Teilprozess 4: Stakeholderanalyse durchgeführt
Die Interessengruppen des Unternehmens sowie spezielle Individuen mit Einfluss auf den Unternehmens erfolg wurden gelistet und hinsichtlich ihres Interesses und ihres Einflusses am/auf den Erfolg bewertet.

Teilprozess 3: Unternehmensanalyse durchgeführt
Das Unternehmen wurde einer Art interner Due Diligence unterzogen, bei dem es bezüglich aller relevanter Erfolgsfaktoren auf Herz und Nieren durchleuchtet wurde.

Teilprozess 2: Umweltanalyse durchgeführt
Die Makroumwelt des Unternehmens wurde analysiert und Trends/Fakten gesammelt. Hierzu gehören die Political, Economical, Socio-Cultural, Technological, Ecological und Legal Factors (PESTEL-Analysis).

Teilprozess 1: Unternehmensziele formuliert
Von der großen Unternehmensvision wurden Ableitungen gebildet und kleinere, machbare Teilziele wurde auf einem mittelfristigen (1-3 Jahre) Zeitstrahl verteilt.

Anmerkung des Autors: An dieser Stelle werden die häufigsten und schwerwiegendsten Fehler gemacht, indem lediglich monetäre oder zahlengetriebene Ziele ausgegeben werden. Wir werden auf unserem Event (siehe Tipp weiter unten) speziell auf die Formulierung erstrebenswerter Unternehmensziele eingehen.

Diese Teilprozesse bilden das Gerüst für Deine Strategieentwicklung. Die Schilderung der einzelnen Prozess-Schritte und Details würde wie üblich den mir gewährten – und ohnehin stets gesprengten – Umfang des Artikels weit überschreiten und ggf. den Eindruck erwecken, Du könntest so einen Strategieprozess Deinen Leuten zur Pflichtlektüre machen und es funktionierte dann einfach so. Nein, die Einführung jedes Deiner Prozesse erfordert Deine Leadership und zudem eine Transformation.

Die Strategieentwicklung in der praktischen Anwendung wird an unserem Event im September eine weitere wichtige Rolle spielen.

Mir sind zurzeit keine IT-Systeme/Hersteller bekannt, die einen derartigen Prozess umsetzen/abbilden könnten oder wollten. Neben einer gescheiten Prozess-Engine braucht es vor allem Business Intelligence und/oder Business Analytics Erfahrungen/Systeme, mit denen die Performance der Zyklen gemessen, verfolgt und vorhergesagt werden können. Wir arbeiten intensiv daran ein Mission Control Center zu erstellen.

Rückblick:
Wenn Du das Geschriebene mit dem vergleichst, was Ihr im Bereich Strategie treibt, wirst Du zwangsläufig zum Schluss kommen, dass Ihr keinen Strategieprozess habt. Somit beruht der Erfolg des Unternehmens auf Zufall oder Glück oder einfach nur harter Arbeit aber weder auf Fakten noch auf Strategie. Das rockt also solange nicht, bis Du Deine Band aufstellst und Ihr Euch zur Aufgabe macht ein Rockkonzert zu veranstalten!

Ausblick:
Deine Strategien kannst Du nur sinnvoll entwickeln und durchführen, wenn Du Good Leadership praktizierst, Deinem Unternehmen eine gescheite Orientierung verpasst hast und Deine Musiker-Talente zum Erfolg führst. Menschenführung ist jedoch eine Disziplin, die mindestens in unserem Kulturkreis leider viel zu gering ausgeprägt ist. Dieses Thema lege ich im fünften Beitrag dar. Teil 5: Von der Kundennutzenorientierung zu Good Leadership.

In dieser Beitragsreihe ist alles vom gewünschten Ergebnis her aufgebaut. Wenn Du die Beschreibungen anders herum liest, dann wirst Du die korrekte Reihenfolge Deiner zukünftigen Transformation erkennen: 1. Von Good Leadership zur Kundennutzenorientierung, usw..
Die wichtigste Kausalkette für Deinen Erfolg ist „Mindset – Skillset – Toolset“! In der Betriebswirtschaftslehre ist analog dazu folgende Hierarchie beschrieben:

1. Leitbild
2. Ziele
3. Strategien
4. Prozesse
5. Strukturen
6. IT

Dennoch wird dieses „Pferd“ notorisch von hinten aufgezäumt. Es ist erforscht und erwiesen, dass weder IT noch neue Strukturen bessere Prozesse induzieren oder gar Strategien erzeugen oder ersetzen.

Ich hoffe sehr, dass Du nun allmählich richtig heiß darauf bist loszulegen, und Deine Märkte mit smartem Drive von hinten aufzurollen. Noch ein Beitrag und die dann folgenden Change-Jam-Sessions gehen Dir mit viel Spaß und leicht von der Hand!

Tipp: Reservieren Sie sich schon jetzt einen Ihrer wichtigsten Termine in diesem Jahr: Die Teilnahme am Pilot-Webinar „Industrielle Revolution – Wer hat Lust auf Rock `n Roll?“ – hier direkt anmelden!

Sie lernen in meinen Webinaren, wie Sie mit end-to-end „Leadership to Competitiveness“ echten Rock`n Roll erzeugen und damit elegant wie profitabel Märkte von hinten aufrollen.“End-to-End“ reicht dabei von „Leadership zur Orientierung“ über „Strategie zur Transformation“ bis hin zu „Innovation“ und „Vertrieb/Marketing“. Sie erhalten akademisch fundierte und praktisch erprobte Prozesse und Hilfsmittel an die Hand – zum Einsatz in der betrieblichen Praxis.

 

Der Autor: Fred Keßler, M.BC. ist seit 1995 selbständiger Unternehmer. Er hat drei Beratungsfirmen aufgebaut und verkauft, bevor er 2003 mit der Unternehmensberatung InterSalesPro an den Start ging. Seitdem hat er über 14.100 Menschen (Stand Juni 2018) aus über 662 Firmen der IT- und Maschinenbau-Industrie in den Fachgebieten Leadership, Orientierung, Strategie, Transformation, Innovation, Marketing und Vertrieb beraten, gecoached und geschult. Microsoft und Oracle engagieren ihn und sein Team, um sorgfältig ausgewählte Partner bei deren Transformation zu begleiten. 30% seiner Berufszeit verbringt er mit akademischen Studien und Dozententätigkeiten an Hochschulen und 70% mit Consultingprojekten. Drei BWL-Studiengänge hat er bereits erfolgreich abgeschlossen und zurzeit durchläuft er ein Promotionsprogramm an der Heriot Watt University, in Edinburgh. Fred ist Rock-Gitarrist.