Zeugungsakt und Wiedergeburt verlorener Werte:
Erfolgswillen, Führung, Identität und Spaß

 

Enterprise Results Planning Teil 1 – Von der Kundenreferenz zum Vertriebsprozess

Überblick

Was zurzeit in der sogenannten industriellen Revolution abgeht, ist haarsträubend. Die Bandbreite reicht von agnostischer Seelenruhe über Digitale-Transformation-Logorrhoe bis hin zu panischem Aktionismus. Der operative Cashflow B2B agierender Lösungsanbieter aus Operational Expenditures (OpEx)-Quellen ist allein schon wegen ihrer infantilen Kalkulationsmodelle im homöopathischen Bereich. Aber selbst wenn sie die Kapitalbarwert-Methoden beherrschten, hätten die potenziellen Kunden gar keinen kritischen Grund zum Handeln. Indes sind die Umsätze der deutschen Wirtschaft im vergangenen Jahr wieder einmal gewachsen, doch die Profitabilität wird immer geringer und Spaß macht das Arbeiten am Limit schon lange Keinem mehr. Irritation + Frustration = Stagnation.

Dieser erste von fünf Beiträgen beschäftigt sich vom gewünschten Ergebnis herkommend damit, wie Unternehmerpersönlichkeiten mit Erfolgswillen ihren Teams wieder Orientierung, Identität und Spaß zurückbringen. Es wird absehbar anstrengend, doch das stört in der Praxis dann niemanden, wenn Zieltransparenz herrscht und es gute Motive gibt mitzumachen. Ich beginne mit dem Einstieg in die seit über 40 Jahren ausstehende Industrialisierung / Professionalisierung des Verkaufs, dem Leitsatz folgend: „Wahnsinn ist, dasselbe immer wieder zu tun, aber neue Ergebnisse zu erwarten.“ Albert Einstein.

Tipp: Wenn Du das ganze in geballter Form – und gespickt mit vertiefenden und weiterführenden Praxis-Tipps – als Webinar-Serie hören und sehen möchtest: Hier kannst du dich kostenfrei anmelden.

Der Vertrieb ist zwar das letzte Glied in der Kette transformationsbedürfiger Unternehmensbereiche aber weil sich gerade dort sämtliche Unterlassungssünden materialisieren, fange ich vom Ende her an. Ich empfehle, Zeit für die Lektüre der insgesamt recht schweren aber hoffentlich durch die Bezüge zum Rock´n Roll etwas aufgelockerten Kost zu verwenden, und ich verspreche Erkenntnisgewinne.

Lemmi Kilmister – wenn er nicht viel zu früh von uns gegangen wäre – würde es möglicherweise so ausgedrückt haben: „Wenn Du eine Lusche bist, dann konsumier nur weiter die Dünnbrett-Postings in den sozialen Netzwerken“.

Hier sind Leader (aller Gender) gefragt, die mit neuem Mindset, neuen Skillsets und Toolsets die profitabelste Strategieoption der BWL realisieren wollen – Wachstum durch Differenzierung. Pommesgabel, yeah! (Motivationszeichen des Autors)

Einblick

Wenn es im Rock´n Roll wie in der Industrie zuginge, dann hätten die großen Bands wie AC/DC einen Partnerkanal. Sie produzierten Stücke, die sie nicht selber spielten. Stattdessen nähmen sie haufenweise Bands unter Vertrag, die in vorgeschriebenem, einheitlichem Outfit und Bühnendesign große Flächendeckung erzeugten. Natürlich würden die kleinen Bands für jedes Stück zertifiziert und müssten die Klamotten, Bühnen, Instrumente, etc. bei den großen Bands beziehen, die fett absahnten. Schon allein auf so eine kranke Idee würde kein Rocker kommen, weil das völlig abtörnt. Ja, manche lassen sich Stücke schreiben aber es herrscht echte Vielfalt!

Rock´n Roller brauchen Instrumente, die sie in der Regel von namhaften Herstellern beziehen, um damit ihren eigenen Stil zu zelebrieren. Instrumentenhersteller huldigen den genialsten Rockern, bringen Signature Editions raus, würden aber nie behaupten, dass jeder Honk sofort super spielen könne der so ein Instrument kauft.

In der IT-Industrie findet eine rätselhafte Schwarmdummheit jedoch in vollkommener Reinstform statt. Es gibt eine Reihe von namhaften Instrumentenherstellern (Software/Hardware sind Instrumente). Und es gibt deren Partnerlandschaft (Bands), die leider völlig verlernt hat, damit Musik zu machen. Stattdessen schrauben sie recht verstört daran herum, kleben hier und da Antennen dran und nennen es „Lösung“. Der Katzenjammer, den sie anschließend damit machen – sie nennen es Marketing – ist unerträglich. Keiner bleibt stehen, keiner klatscht, alle wollen nur weg. Das treibt wiederum die Hersteller an, ihre Instrumente durch immer lauteres und zielloseres Agieren selbst unters Volk bringen zu wollen. Wie toll doch damit jeder aus dem Stand musizieren könne, versprechen sie. Anstatt nun aber wieder damit zu beginnen, die Instrumente zur Freude der Fans sinnvoll einzusetzen, übernehmen die Partner den Marketingquatsch auch noch ungefiltert und treiben die ehemaligen Fans an, doch endlich selber Musik zu machen.

Wem das zu abstrakt war, dem sei hiermit deutlich kommuniziert, dass ich der gesamten Wertschöpfungskette der IT-Industrie – sowie anderer Industrien – seit geraumer Zeit jegliches Interesse und jegliche Kompetenz abspreche, echten Kundennutzen zu generieren! Wer nichts Anständiges gelernt hat, muss wenigstens dumm rumseiern. Genau daher rührt das unselige und sinnentleerte Dauer-Bullshit-Feuer auf allen erdenklichen – und besonders den sozialen – Kanälen. Besonderer Beliebtheit erfreut sich derzeit das unreflektierte Nachplappern von der „4. industriellen Revolution“, die jedoch die 6. ist. Außerdem ist jetzt jeder Transformations-Coach, -Berater, Keynote-Speaker oder Head of Ideation.

Unser Leitthema Rock´n Roll lebt davon, eigene Identität, Spaß und letztlich Fans zu haben. Mit den Fans kommt dann auch der kommerzielle Erfolg. Die Fragen an Dich als Unternehmenslenkenden sind ergo:

  • Bringst Du den (Durchhalte-) Willen auf, Erfolg zu produzieren der echt rockt?

  • Kannst Du Dich selber und Deine „Band“ aus eigener Kraft zum Erfolg führen?

  • Willst Du wieder Orientierung geben und Identität stiften?

  • Willst Du wieder Spaß haben und vermitteln?

  • Willst Du wieder „Fans“ begeistern?

Wenn Du Zweifel hast, eine oder alle Fragen mit NEIN beantworten musst, dann ist jetzt Deine Zeit gekommen, Dich Deiner Instrumente zu besinnen, aufzustehen und zu Rocken. Nachgewiesen ist nämlich, dass nach jeder industriellen Revolution eine ordentliche Krise kam (kommt?). Nutze also die Zeit sinnvoll und mach was draus.

Verzeih mir bitte, wenn ich in diesem Kontext als Dein einstweiliger „Produzent“ im Imperativ formuliere. Ich will Dir ein Gerüst für Dein Musikstück mit fünf Strophen geben. Stell Deine Interpretation, Adaption und Improvisation bitte zurück, bis Du es spielen gelernt hast.

In Deiner Industrie, B2B, musst Du das Feld von hinten aufrollen, also vom Kunden (dem Fan) her agieren. Vergiss mal den Bullshit auf Deiner Website und frag Dich, woran Du selber beurteilst, ob Deine Investitionen (CapEx) oder größere Ausgaben in Annuitäten (OpEx) für Dich wertvoll sind. Deine Antworten werden lauten: Return on Invest (ROI), Break Even (BE) und/oder Net Present Value (NPV). Das ist nur logisch und richtig! Die Entscheider Deiner Kunden urteilen nach identischen Kriterien.

Wenn Du es schaffst, diesen Perspektivwechsel zu vollziehen, dann hast Du den wichtigsten Schritt zur Kundennutzenorientierung getan.

Lies bitte erst weiter, wenn Du verstanden und akzeptiert hast, dass Du Dich und Deinen Laden ultimativ darauf ausrichten musst, Deine Kunden dabei zu unterstützen ihre „3Cs“ (Competitiveness, Cashflow und Compliance) messbar zu steigern, sodass deren eingesetztes Kapital sich mit Deinen hybriden Leistungsbündeln messbar besser verzinst. Unter diesem Primat erhältst Du von mir sukzessive das Konzept für die Steuerung Deines Erfolges. Du erstellst Dein LEADERS MISSON CONTROL CENTER. Auch Deine Wettbewerbsfähigkeit beruht nunmal auf den Säulen Competitiveness, Cashflow und Compliance. Wir fokussieren über alle fünf Beiträge darauf, Deinen operativen Cashflow zu steigern. Der „Trumpster“ würde sagen: Cashflow first!

Durchblick

Wenn Du Dich für den Erfolg Deiner Kunden interessierst, dann misst Du ihn auch und dokumentierst ihn – idealerweise in einer quantifizierten Kundenreferenz. Von diesem Resultat her erfindest Du Dich, Dein Unternehmen und Deine Prozesse neu, denn das hebt Dich von der Masse Deiner Branchenbegleiter ab.
Die Essenz aus meinen Studiengängen und praktischen Erfahrungen habe ich in Methodiken und Prozessen niedergeschrieben. Der grundlegende Unterschied meiner Herangehensweise zu anderen Methodiken ist, dass ich Dich in erster Linie dazu anleite, Dich auf die zu erzielenden Ergebnisse zu konzentrieren anstatt auf die Aktivitäten. Nur so ist es möglich, echte Prozessfortschritte zu erzielen und zu dokumentieren. Der Einstieg in Results Based Planning.

Ein Prozess ist eine Abfolge von Aktivitäten, in zeitlich-logischem Zusammenhang, zur Erzielung eines oder mehrerer Ergebnisse.

In der Prozessmanagement-Lehre ist es üblich, Prozesse danach zu benennen, welches Ergebnis sie zeitigen. Das ziehe ich durch die gesamte Prozesslandkarte (Führungs-, Leistungs- und Unterstützungsprozesse) sowie die Teil- und Subprozesse meiner Methodiken und Prozesse durch. Leistungsprozesse schaffen Nutzen für externe Kunden.

Du befindest Dich in diesem und im folgenden Beitrag im Leistungsprozess „Innovation schaffen“. Dieser ist unterteilt in die zwei Teilprozesse „Value Proposition erzeugen“, dokumentiert in der Methodik „Mission Control 4 Innovation Dynamics“ und „Kundenreferenz erzeugen“, dokumentiert in der Methodik „Mission Control 4 Sales Dynamics“. Das rührt daher, dass Innovation eine ex post Betrachtung ist. Etwas ist innovativ, wenn es eine Erneuerung darstellt, die sich am Markt erfolgreich durchgesetzt hat – d. h. von Kunden auch gekauft und angewendet wird.

Ich habe für die von mir in den fünf Beiträgen dargelegten Prozesse, Methodiken und Leadership jeweils über zwei Jahre studiert, mir das aus meiner Sicht Brauchbarste aus der Literatur herausgezogen, verprobt und so zusammengesetzt, dass es für mich und meine Kunden funktioniert.

Definition Innovation* Bezeichnung in den Wirtschaftswissenschaften für die mit technischem, sozialem und wirtschaftlichem Wandel einhergehenden (komplexen) Neuerungen, Neuheit oder (Er-)Neuerung eines Objekts oder einer sozialen Handlungsweise, mind. für das betrachtete System und Veränderung bzw. Wechsel durch die Innovation in und durch die Unternehmung, d.h. Innovation muss entdeckt/erfunden, eingeführt, genutzt, angewandt und institutionalisiert werden. Innovation als Prozess: Innovation ist ein Prozess, der sich von der Exploration und Analyse eines Problems, der Ideensuche und -bewertung, Forschung, Entwicklung und Konstruktion, Produktions- und Absatzvorbereitung bis zur Markteinführung, d.h. in mehreren Phasen innerhalb und außerhalb der Organisation, abspielen kann; es benötigt institutionalisierte unternehmerische Subsysteme**, wenn die Innovation nicht dem Zufall überlassen werden soll. Die einzelnen Phasen sowie ihre Gesamtheit bilden Untersuchungsgegenstände, z.B. Forschung und Entwicklung (F&E), betriebliche Organisationsforschung, Marketing, strategisches Management oder Industrieökonomik. *Quelle: Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/innovation.html **Quelle: Keßler, F. 2015

Ebenso wenig, wie es beim Rockkonzert ausreicht, lediglich Tickets zu verkaufen, darf auch Dein Vertriebsprozess nicht beim Verkauf enden. Die Fans erwarten eine geile Performance und wenn die Show genial war, gibt es Lob von Herzen und so manch einer macht sich Dein Tattoo irgendwohin. Analog dazu machst Du das bitte auch mit Deinen Kunden und Dein Prozess endet mit der Kundenreferenz – die Du gleich im nächsten Durchlauf wiederverwendest.

Teilprozess 9: Kundenerfolg dokumentiert
Am Ende Deines Vertriebsprozesses hast Du zusammen mit Deinem Kunden eine schriftliche Referenzstory darüber verfasst, was ihm die Arbeit mit Dir an wirtschaftlichem Nutzen gebracht hat.
Idealtypisch darfst Du diese dann auch in der Neukundengewinnung verwenden.

Teilprozess 8: Qualitätsmanagement durchgeführt
Die Erfolgsmesskriterien (Leading Indicators) für den Kundenerfolg sind in sinnvollen Abständen abgegriffen, dokumentiert und gesteuert worden.

Teilprozess 7: Leistungen geliefert
Die mit dem Kunden vereinbarten Leistungsbündel sind implementiert und abgenommen.

Teilprozess 6: Verträge abgeschlossen
Du und Dein Kunde haben übereinstimmende Willenserklärungen darüber abgegeben, dass die Beseitigung der beim Kunden existierenden „Hemmnisse“ durch die von Dir zur Verfügung zu stellenden „Befähigungsinstrumente“ erfolgen soll. Ob das als Dienstleistungs-, Werk- oder Werklieferungsvertrag erfolgt, lag ganz in Eurem Ermessen. Der Grundsatz gilt: Werk- oder Werklieferungsvertrag gern dann, wenn der Kunde Dir auch Einfluss auf den Eintritt des Erfolges gewährt. Sonst Dienstleistungsvertrag.

Teilprozess 5: Entscheidungsprozess gesteuert
Du und Dein Kunde haben gemeinsam analysiert, welche Nutzenpotenziale für den Kunden wie erschlossen werden können und den beim Kunden vorherrschenden Hemmnissen geeignete Befähigungsinstrumente gegenübergestellt, die Handlungsoptionen sowie die Wirtschaftlichkeit überprüft, die Erfolgsmesskriterien definiert und Euch schliesslich über das Vorgehensmodell abgestimmt.

Teilprozess 4: Entscheidungsprozess definiert
Du und Dein Kunde haben einen Prozess definiert, der alle wichtigen Teilergebnisse und die hierzu nötigen Aktivitäten enthält, die vom erkannten Nutzenpotenzial, über die Kaufentscheidung hinaus, bis zur Dokumentation der Kundenerfolge reicht.

Teilprozess 3: Kundennutzenpotenzial bestätigt
Du und Dein Kunde haben „Sondierungsgespräche“ über die Art, Weise und Umfang potenziellen Kundennutzens geführt und Ihr seid zu dem Schluss gekommen, die Hebung der Potenziale gemeinsam zu ergründen.

Teilprozess 2: Entscheidertermin bestätigt
Du hast Deine Zielkunden auf potenziell erzielbaren Kundennutzen pro-aktiv aufmerksam gemacht und daraufhin mit Entscheidungsträgern Termine erhalten

Teilprozess 1: Vorarbeiten abgeschlossen
Du hast Dein Zielmarktsegment, die Entscheider sowie Deine Nutzenbotschaft ausgewählt und angepasst, ganz so, wie es Dein Marketingplan vorsieht. Hierzu hast Du in Deinem Marketingplan, rollierend, über mindestens 12 Monate hinweg, eine sinnvolle Kommunikation über direkte und online Kanäle vorgesehen.

Diese Teilprozesse bilden das Gerüst für modernen Verkauf hybrider Leistungsbündel, B2B. Sie haben jeweils klar definierten Input und Output. In jedem Teilprozess sind notwendige Teilergebnisse definiert und zu erreichen. Wie diese Teilergebnisse erreicht werden, ist dem Prozessanwender grundsätzlich – im Rahmen ethischer Rahmenbedingungen – freigestellt. Das folgt zum einen ehernen Leadership-Prinzipien und beugt zum anderen Micromanagement vor. Die am Markt üblichen Methoden und Verfahrensweisen fokussieren und kontrollieren hingegen gerade die Aktivitäten (Anzahl Anrufe, Anzahl Besuchsberichte, etc.) und sind daher vollkommen dysfunktional. Sollte es persönlich oder sachlich im Prozess mal „klemmen“, bietet der Prozess Vorschläge und Hilfsmittel, zur Erzielung der Teilergebnisse.

Bei der Anwendung des Prozesses dokumentiert der Verkäufer lediglich die Erreichung der Ergebnisse, was protokolliert wird. Daraus leiten sich sämtliche Metriken ab und ermöglichen das Vertriebsprozess-Controlling erstmalig. Hierzu sind leider die handelsüblichen CRM-Systeme von Hause aus nicht in der Lage. Es braucht dann zusätzlich/alternativ Business Intelligence und/oder Business Analytics Erfahrungen/Systeme.
Die Schilderung der Details würde den mir gewährten Umfang des Artikels weit überschreiten und ggf. den Eindruck erwecken, Du könntest das Deinen Leuten zur Pflichtlektüre machen und es funktionierte dann einfach so. Nein, so einfach kannst Du Dich nicht aus der Affäre ziehen. Die Einführung Deines Vertriebsprozesses – wie auch Deines Innovationsprozesses und überhaupt jedes Deiner Prozesse – erfordert eine Transformation. Mehr dazu in den nächsten Beiträgen.

 

 

 

Rückblick

Wenn Du das Geschriebene mit dem vergleichst, was Du im Vertrieb hast, wirst Du zwangsläufig zum Schluss kommen, dass Ihr keinen Vertriebsprozess bei Euch habt. Somit beruht Dein Vertriebs-Forecasting auch nicht auf Fakten und Dein CRM-System macht Shit-In/Shit-Out Processing. Das kann also noch gar nicht Rocken!

Ausblick

Der Vertrieb / Verkauf Deiner Lösungen mittels Deines Vertriebsprozesses bedeutet zunächst einmal nichts anderes als Deine Kundennutzenbotschaften an die Empfänger so zu kommunizieren, dass diese genug Interesse generieren, dem Potenzial auf den Grund zu gehen.
Deine Nutzenbotschaft entsteht jedoch – per Definition – nicht im Vertriebsprozess, sondern im vorgelagerten Innovationsprozess. Der stellt somit das Thema meines nächsten Beitrags in der Serie Enterprise Results Planning Teil 2: Von der Value Proposition zum Innovationsprozess

Jegliche Einführung Deiner Lösung bei Kunden stellt für ihn eine Transformation dar, die der Kunde nicht aus eigener Kraft und Kenntnis bewältigen kann. Dazu ist ein Transformationsprozess nötig. Weiterhin musst Du als Anbieter zunächst einmal die Prozesse Vertrieb, Innovation und Transformation selber einführen und beherrschen. Davon handelt Teil 3: Vom neuen Standard Operating Procedure zum Transformationsprozess

Deine Transformation kannst Du nur durchführen, Wenn Du einen Strategieprozess erfolgreich durchlaufen und die Erkenntnis der Notwendigkeit gewonnen hast, was ich im vierten Beitrag erläutern werde. Teil 4: Vom Verständnis der Notwendigkeit zum Strategieprozess

Alle Deine Prozesse funktionieren einfach und schließlich nur dann, wenn Du Good Leadership praktizierst, d. h. Talenten Raum zur Entfaltung gibst und mit gutem Beispiel vorangehst. Eine Disziplin, die mindestens in unserem Kulturkreis leider viel zu gering ausgeprägt ist. Dieses Thema lege ich im fünften Beitrag dar. Teil 5: Von der Kundennutzenorientierung zu Good Leadership

Wenn Du die Beschreibungen rückwärts liest, dann wirst Du die korrekte Reihenfolge Deiner zukünftigen Transformation erkennen: 1. Von Good Leadership zur Kundennutzenorientierung, usw. Eine der wichtigsten Kausalketten für Deinen Erfolg ist: Mindset – Skillset – Toolset.

In der Betriebswirtschaftslehre gibt es darauf aufbauend eine Hierarchie:
1. Leitbild (Vision – Wo Du sein willst; Mission – Warum Du hier bist; Claim – Dein Anspruch)
2. Ziele (Deine angestrebten geschäftlichen Zustände in der Zukunft)
3. Strategien (Deine Wege zur Zielerreichung über anzustrebende Ergebnisse)
4. Prozesse (Deine Abfolgen von Aktivitäten, in zeitlich-logischem Zusammenhang, zur Erzielung der angestrebten Ergebnisse)
5. Strukturen (Deine Prozesslandkarte, Prozessmodell, Prozessverantwortliche)
6. IT (Deine unterstützenden Technologien)

Stand heute bist Du von Deinem ersten Konzerterfolg noch ziemlich weit entfernt. Die beste CRM-Software der Welt – wenn es die schon gäbe – muss zwangsläufig versagen, wenn Du nicht alle o. g. sechs Voraussetzungen im Griff hast, etwas fehlt oder unvollständig ist.

Unser Tontechniker am Mischpult sagte mal bei einer Probe auf die Frage, warum er denn den Sound so blöd abgemischt hätte: „Mein Mischpult ist kein Klärwerk!“ Das tat weh, aber er hatte Recht, wir mussten noch üben. Dein CRM ist auch ein Mischpult. Entspann Dich und lies erst alle fünf Beiträge, die jeweils vom gewünschten Ergebnis her aufbauen. Dann mach geordnete Change-Jam-Sessions im Kleinen und wenn Du es richtig drauf hast, geht echter Rock´n Roll ab!

Enterprise Results Planning ist eine Disziplin, bei der ich mich pro-aktiv zur Übernahme von Thought-Leadership entschlossen habe und dieses Thema mit meinen Partnern vorantreibe. Dabei entstehen gerade eine neue, ganzheitliche Denkrichtung sowie Managementlehre, Business- und Partnermodelle. Der Ansatz ist disruptiv und hat vielleicht sogar das Zeug dazu, eine „7. Industrielle Revolution“ anzustoßen. Die Digitalisierung jedenfalls hat die in Sie gesetzten Erwartungen bislang nicht erfüllt und könnte sogar zum Rohrkrepierer werden, siehe z. B. „Lünendonk®-Studie 2018 – Digitalisierung führt bisher kaum zu Wettbewerbsvorteilen“.

Hier lesen Sie Teil 2 der Beitragsserie …

Fred Keßler, M.BC.

Der Autor:

Fred Keßler, M.BC. ist seit 1995 selbständiger Unternehmer. Er hat drei Beratungsfirmen aufgebaut und verkauft bevor er 2003 mit der Unternehmensberatung InterSalesPro an den Start ging. Seitdem hat er knapp 14.000 Menschen aus über 650 Firmen der IT- und Maschinenbau Industrie in den Fachgebieten Leadership, Orientierung, Strategie, Transformation, Innovation und Vertrieb beraten, gecoached und geschult. Microsoft und Oracle engagieren ihn und sein Team, um sorgfältig ausgewählte Partner bei deren Transformation zu begleiten. 30% seiner Zeit verbringt er mit akademischen Studien und Dozententätigkeiten an Hochschulen. Drei BWL-Studiengänge hat er bereits abgeschlossen und zurzeit durchläuft er ein Promotionsprogramm an der Heriot Watt University, in Edinborough. Fred ist Rock-Gitarrist.

Weitere Informationen: intersalespro.de

 

Tipp: Reservieren Sie sich schon jetzt einen Ihrer wichtigsten Termine in diesem Jahr: Die Teilnahme am Pilot-Webinar „Industrielle Revolution – Wer hat Lust auf Rock `n Roll?“– hier direkt anmelden!