Acht häufige Fehler bei Changeprojekten: Aus Fehlern lernen

Unternehmen begehen beim Planen und Managen von Projekten, die auch ihre Kultur verändern (sollen) immer wieder dieselben Fehler – mit folgenschweren Konsequenzen. Einige Praxistipps, die Ihnen helfen, die Projektziele zu erreichen Fehler 1: Der angestrebte Change wird vor dem Projektstart nicht sauber analysiert. „Wir organisieren doch nur unsere Kundenbetreuung neu….“. Oder: „Wir führen doch nur ein neues IT-System ein. Ansonsten bleibt alles beim Alten.“ Solche Aussagen hört man oft von Managern oder Unternehmern, wenn sie planen, Teile eines Betriebs umzustrukturieren oder neue Technologien einzuführen. Das heißt: Ihnen ist nicht ausreichend bewusst, dass sich in der Struktur eines Unternehmens auch dessen Kultur widerspiegelt; außerdem, dass sich beim Einführen neuer Technologien und Verfahren meist auch die Arbeitsinhalte und -beziehungen der Mitarbeiter ändern. Zumindest ändern sich die Arbeitsabläufe. Entsprechend überrascht sind die Verantwortlichen, wenn sich nach dem Verkünden der geplanten Veränderungen oder im Projektverlauf bei den Betroffenen Widerstand regt.

Tipp: Analysieren Sie vor Projektbeginn genau, welche Auswirkungen geplanten Veränderungen auf den Arbeitsalltag der Mitarbeiter haben und welche Einstellungs- und Verhaltensveränderungen diese von ihnen erfordern.

Fehler 2: Die Notwendigkeit des Change und seine Ziele werden unzureichend kommuniziert. „Wir müssen kundenorientierter werden“, „effizienter arbeiten“, „schneller auf Marktveränderungen reagieren“ und dies, „weil der Wettbewerb härter geworden ist“ oder „die Kundenanforderungen sich gewandelt haben“. So oder so ähnlich werden branchenübergreifend die meisten Veränderungsprojekte begründet. Entsprechend wenig überzeugend und motivierend sind aus Mitarbeitersicht diese Begründungen – speziell dann, wenn mit denselben Argumenten schon frühere Change-Projekte legitimiert wurden. Die Folge: Die Mitarbeiter sind nicht oder nur bedingt zu einer Einstellungs- und/oder Verhaltensänderung bereit.

Tipp: Begründen Sie die Notwendigkeit der Veränderung möglichst bildhaft und konkret. Beispielsweise, indem Sie plastisch beschreiben, wie sich durch das Internet das Informations-, Kommunikations- und Kaufentscheidungsverhalten Ihrer Kunden geändert hat. Verdeutlichen Sie den Mitarbeitern zudem nicht nur, welchen Nutzen die Veränderung für das Unternehmen und seine Kunden hat, sondern auch für sie selbst und ihr Team. Denn nur, wenn die Mitarbeiter die Veränderung auch als persönlichen Gewinn erfahren, identifizieren sie sich mit ihr.

Fehler 3: Den Mitarbeitern wird das Gefühl vermittelt „Bisher war alles schlecht“. Speziell wenn ein Unternehmen unter einem hohen Veränderungsdruck steht, wird den Mitarbeiter in der Change-Kommunikation oft der Eindruck vermittelt: „Aus Sicht der Unternehmensleitung war bisher alles schlecht.“ Und: „Alles soll über den Haufen geworfen werden“. Das erzeugt bei ihnen das Gefühl: „Unsere bisherige Leistung wird nicht (mehr) gewürdigt“. Und: „Das ist künftig nicht mehr das Unternehmen, das ich schätze.“ Die Mitarbeiter gehen also emotional auf Distanz zu ihrem Arbeitgeber und identifizieren sich weniger mit ihm und seinen Zielen. Entsprechend gering ist ihre Bereitschaft, sich für das Erreichen der Projektziele zu engagieren.

Tipp: Heben Sie bei der Change-Kommunikation auch die positiven Aspekte der aktuellen Kultur hervor: „Das können wir bereits gut und sollten wir auf alle Fälle bewahren.“

Fehler 4: Das Projekt wird nachlässig geplant.Oft stellt man bei Veränderungsprojekten fest: Das Unternehmen investierte zu wenig Zeit und Energie in dessen Planung. Zum Beispiel, weil die Verantwortlichen das Gefühl hatten: „Wir müssen endlich in die Gänge kommen“. Die Folge: Das Projekt ist nicht sauber aufgesetzt, denn vieles wurde bei der Planung nicht be- und durchdacht. Deshalb sind zum Beispiel die Zuständigkeiten unklar und die Entscheidungswege für die Beteiligten intransparent. Zudem sind die Teilprojekte nicht aufeinander abgestimmt. Die Folgen hiervon sind viele Doppel- und Nacharbeiten sowie eine ineffiziente Ressourcen-Nutzung. Also explodieren die Kosten und Zeitpläne werden nicht eingehalten.

Tipp: Bauen Sie in das Projektdesign Reflexionsschleifen ein, bei denen analysiert wird: „Befinden wir uns noch auf dem rechten Weg oder müssen wir das Vorgehen ändern?“

Fehler 5: Die Mitarbeiter erfahren zu wenig Unterstützung. Jeder Mitarbeiter entwickelt mit der Zeit Routinen, wie er gewisse Aufgaben angeht und bewältigt. Diese vermitteln ihm Sicherheit, denn sie haben sich in der Vergangenheit bewährt. Diese Routinen werden bei Change-Projekten oft obsolet. Das heißt: Die Verunsicherung des Mitarbeiters steigt und seine Leistung sinkt. Denn er bewegt sich sozusagen solange auf schwankendem Boden, bis er neue Routinen entwickelt hat. Entsprechend schnell fallen Mitarbeiter in dieser Übergangszeit in ihre alten, gewohnten Verhaltensmuster zurück.

Tipp: Machen Sie sich bewusst, wie lange es bei Ihnen selbst dauert, Denk- und Verhaltensgewohnheiten durch neue zu ersetzen. Reagieren Sie entsprechend gelassen, wenn es Ihren Mitarbeitern nicht auf Anhieb gelingt, das gewünschte Verhalten zu zeigen. Sprechen Sie mit ihnen darüber, wie Sie sie unterstützen können. Und führen Sie diese Mitarbeitergespräche nicht zwischen Tür und Angel. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit hierfür.

Fehler 6: Konflikte werden negiert und unter den Tisch gekehrt. Betreibt ein Unternehmen „Business as usual“, läuft meist alles wie geschmiert. Anders ist es, wenn es einen Veränderungsprozess durchläuft. Dann ist stets Sand im Getriebe – zum Beispiel, weil Mitarbeitern die nötige Kompetenz fehlt. Oder weil Zuständigkeiten neu geregelt und die Zusammenarbeit neu definiert werden müssen. Entsprechend hoch ist das Konfliktpotenzial. Deshalb sollte bei Change-Projekten im Betriebsalltag ausreichend Raum bestehen, um Konflikte anzusprechen und zu bearbeiten. Sonst erwachsen hieraus Widerstände. Das heißt: Die Zahl der Zweifler steigt, ehemalige Projekt-Befürworter ziehen sich resigniert zurück.

Tipp: Suchen Sie immer wieder das Gespräch mit Ihren Mitarbeitern darüber, wo es in der alltäglichen (Zusammen-)Arbeit noch hakt. Und praktizieren Sie eine Politik der „offenen Tür“ – das heißt, seien Sie für Ihre Mitarbeiter ansprechbar.

Fehler 7: Zielabweichungen werden zu spät erkannt und korrigiert. Analysiert man gescheiterte Projekte, dann zeigt sich meist: Viele Mitglieder der Organisation spürten früh: „Hier läuft etwas schief“. Doch Konsequenzen wurden hieraus nicht gezogen. Vielmehr wurstelten alle Beteiligten weiter so vor sich hin, als sei alles im Lot. Ein häufiger Grund hierfür: Die Mitarbeiter haben Angst, dass sie, wenn sie auf „Probleme“ hinweisen, als „Bedenkenträger“ abgestempelt werden. Zudem werden in vielen Unternehmen die Projektpläne (und Projektmanagement-Standards) als „heilige Kühe“ betrachtet, die man nicht schlachten darf. Und ein Abweichen von ihnen wird als ein Scheitern bewertet.

Tipp: Pläne und definierte Standards sind nur Hilfsmittel. Überprüfen Sie diese deshalb regelmäßig und modifizieren Sie sie bei Bedarf.

Fehler 8: Teilerfolge werden nicht kommuniziert und „gefeiert“. Neue Denk- und Verhaltensroutinen entwickeln Mitarbeiter nicht von heute auf morgen. Noch mehr Zeit vergeht, bis sich die Kultur eines Unternehmens erkennbar wandelt – und zum Beispiel aus einem „Beamten-Apparat“ ein „kundenorientierter Dienstleister“ wird. Weil solche Prozesse sich so langsam vollziehen, haben die Beteiligten zuweilen das Gefühl: „Es bewegt sich nichts. Wir kommen nicht voran.“ Auch deshalb ist ein Projekt-Monitoring wichtig, damit auch kleine Fortschritte wahrgenommen, dokumentiert und gewürdigt werden können. Denn dies sorgt dafür, dass die Beteiligten nicht resignieren, sondern weiter mutig voranschreiten.

Tipp: Feiern Sie mit Ihren Mitarbeitern das Erreichen von Meilensteinen auf dem Weg zum großen Ziel. Und ziehen Sie, wenn ein Etappenziel erreicht wurde, auch mal die Spendier-Hosen an. Denn nichts motiviert Mitarbeiter so sehr, mit ihrem Bemühen fortzufahren, wie die Erfahrung: Mein Engagement wird wahrgenommen, anerkannt und honoriert.

 

Dieser Beitrag wurde gemeinsam von Frank Linde und Michael Reichl verfasst. Sie sind die Geschäftsführer der im-prove coaching und training GmbH.

Autor: Frank Linde

Frank Linde ist mit Michael Reichl Geschäftsführer der im-prove coaching und training GmbH die (Dienstleistungs-)Unternehmen und KMU sowie ihre Mitarbeiter bei Changeprojekten unterstützt und Change-Berater ausbildet. E-Mail: kontakt_fl@im-prove.de Internet: http://www.im-prove.de