Transformation des Unternehmens von der Produkt- zur Lösungszentrierung: Messung des Erfolges

Der siebte Meilenstein enthält die logische Folge eines nutzenorientiert gesteuerten Vertriebsprozesses und zeigt, wie man von der Kunst des Verkaufens zur Wissenschaft des strukturierten Analysierens und nutzenorientierten Beratens gelangt.

Wenn der Kunde die Unterschrift geleistet hat, ist derzeit für annähernd 100 Prozent der Verkäufer die Arbeit getan. Die Provision wird kassiert, die Zeit ist knapp, neuer Umsatz muss schließlich mühsam und langwierig generiert werden. Weil der Kunde ja gemäß Unternehmenslippenbekenntnis im Mittelpunkt steht, gehen sie ihm großräumig aus dem Weg, um nicht versehentlich mit ihm zusammenzustoßen und dann gar kommunizieren zu müssen. Sollen sich doch die Techies mit den Problemen beschäftigen, die Versprechungen umzusetzen. Nach einem halben Jahr ist Gras über die Sache gewachsen. Gescheiterte Projekte haben meist auch personelle Konsequenzen auf Kundenseite und dann kann erneut mit der Akquise bei den Nachfolgern begonnen werden.

Diese nach unserer Wahrnehmung verstärkt in Deutschland praktizierte Methode ist logisch begründbar dysfunktional. Erfolgsmesskriterien zu vereinbaren heißt, dass nach der Implementierung der Lösung bestimmte Parameter gemessen werden sollen, deren Ist-Werte vor der Implementierung ermittelt wurden. Es heißt nicht, dass der Dienstleister für den Eintritt des Erfolges verantwortlich ist – es sei denn, ein Werk- oder Werklieferungsvertrag wurde vereinbart.

Kunden erwarten nicht, dass eine Lösung von Anfang an zu 100 Prozent läuft. Sie erwarten aber stets, dass der Lieferant schnell da ist, wenn es hakt. Mit Erfolgsmessung kann ein Lieferant also nur gewinnen.

Dabei können folgende Fälle auftreten:

  1.     Alles läuft wie geplant
    Das führt zu Zufriedenheit bei allen Beteiligten
  2. a. Es läuft nicht wie geplant und der Lieferant ist verantwortlich
    Er sollte es frühzeitig wissen und auf seine Kosten Abhilfe schaffen
    Das führt zu Zufriedenheit bei allen Beteiligten
    b. Es läuft nicht wie geplant und der Kunde ist verantwortlich
    Er sollte es frühzeitig wissen und gegen Vergütung Abhilfe schaffen
    Das führt zu Zufriedenheit bei allen Beteiligten
  3. Aus gemessenem Nutzen lässt sich – im Einverständnis mit dem Kunden – ein qualifizierter und quantifizierter Erfolgsbericht erstellen. Mit solchen Referenzen lässt sich wiederum bei neuen Kunden leichter und schneller Interesse generieren und Vertrauen aufbauen. Ist doch logisch, oder?

Nicht zu wissen, wie es läuft, ist hingegen ignorant und führt im besten Fall zu entgangenen Referenzen und Umsatz, in jedem Fall aber zu Vertrauensverlust.

Wer echte Kundenorientierung praktiziert, misst mit dem Kunden
den Erfolg nach der Implementierung einer Lösung!

Wenn Sie dies beherzigen, haben Sie die Prozessschritte 22 und 23 und damit den siebenten Meilenstein im Vertriebsprozess überprüfbar abgeschlossen. Tragen Sie wieder das Datum in die Spalte Ihrer Pipeline ein, wann Sie den entsprechenden Schritt absolviert haben. Das Vertriebsmanagement kann mit den Vertrieblern wieder jeden einzelnen Schritt überprüfen und diskutieren.

Meilenstein 7 – Gewonnen
Prozessschritt 22: Vertragsdokumente unterschrieben

Überprüfbarer Output:

  • Wann hat der Vertriebler die unterschriebenen Dokumente erhalten?
  • Sind die Dokumente vollständig?

Prozessschritt 23: Erfolgskriterien messen

Überprüfbarer Output:

  • Wie verändern sich die Werte der einzelnen Kriterien gegenüber deren anfänglichen Ist-Werten über die Perioden der Messung?
  • Welche Schritte hat der Vertriebler eingeleitet, wenn die Ergebnisse unter den Erwartungen zurückblieben?
  • Welchen Inhalt haben die qualifizierten Referenzen mit den Key-Playern auf Kundenseite, wenn die Ergebnisse den Erwartungen entsprachen bzw. sie übertrafen?

Das Anforderungsprofil an Vertriebler im 21. Jahrhundert hat sich dramatisch verändert. Mindestens 25 Prozent der heutigen Stelleninhaber können oder wollen den geschilderten neuen Aufgaben im Produktionsprozess nicht gerecht werden.

Sie sind daher tendenziell Gegner oder gar Saboteure solcher Projekte!

Vertrieb von Lösungen: Produktionsprozesssteuerung
Die Vertriebsprozesssteuerung ist das Herz des Produktionsprozesses Vertrieb. Für Vertriebsleiter beginnt jetzt ein neues Zeitalter. Anstatt der regelmäßigen „Grillsessions“ mit den Mitarbeitern, in denen entweder Motivationsparolen ausgegeben oder Existenzängste geschürt wurden, gilt es für die Steuerung des Lösungsvertriebs des 21. Jahrhunderts eine einfache, geschlossene Steuerungsprozess-Schleife einzuführen und in angemessenen Zeitabständen zu durchlaufen, um die Vertriebler zu fordern und zu fördern.

Wenn der Produktionsprozess Lösungsvertrieb richtig implementiert ist, sind es die Vertriebsleiter, die ihn am Leben erhalten. Sie sind es, die mit jedem Vertriebler zu jedem Zeitpunkt über jede Opportunity sprechen können müssen, um auf den Millimeter genau einstufen zu können, wo sich die Opportunity im Prozess befindet. Es gilt auf Basis von Fakten (überprüfbarem Output der Schritte) zu überprüfen, welche Schritte in welcher Qualität bereits erfolgreich absolviert wurden und welche Schritte noch zu gehen sind, um das Geschäft zu gewinnen. Dabei kommt stets deutlich heraus, an welcher Stelle ein Vertriebler ein Problem bei einer einzelnen Opportunity oder in seinem persönlichen Schatz an Fähigkeiten und Wissen hat. Danach gilt es für Sie, die richtigen Maßnahmen zu definieren und zu ergreifen, um die Erreichung der Vertriebsziele sicherzustellen. Somit stehen die Vertriebsleiter vor noch größeren Herausforderungen als die Vertriebler. Sie müssen den Prozess kennen, vorleben, überprüfen, beratend unterstützen und steuern können.

Dabei fallen jede Menge Daten und Metriken an, die es zu erfassen und im Auge zu behalten gibt.
Durchschnittliche Vertriebszykluszeit
Die Summe der Durchlaufzeiten der erfolgreich abgeschlossenen Opportunities geteilt durch deren Anzahl ergibt die durchschnittliche Durchlaufzeit des Vertriebszyklus.
Gewichteter Umsatz
Summe des potenziellen Umsatzes der Opportunities im jeweiligen Meilenstein mal Eintrittswert ergibt gewichteten Umsatzwert der Pipeline.
Forecasting
Durchschnittliche Durchlaufzeit ins Verhältnis gesetzt zum potenziellen Umsatz einer Opportunity, deren Status in der Pipeline und gewichteter Eintrittswert gemäß aktuellem Status ergibt einen Einschlag auf der Zahlengeraden in der Zukunft – das ist auf Fakten basierendes Forecasting!

Die Vertriebsleiter haben sich fortan auch damit zu beschäftigen, die Salestrichter- (Pipeline-)Analyse in Bezug auf

  1. Wert – der Pipeline
  2. Balance – der Pipeline
  3. Zeit im Status – der Opportunities
  4. Qualität – der Opportunities

durchzuführen.

Dies geschieht iterativ, in dem zunächst die Gesamtpipeline des Territoriums auf Zielerreichungsgrad überprüft wird. Danach geht es in die Überprüfung des Zielerreichungsgrades der Pipelines einzelner Vertriebler. In deren Trichter geht es primär um die Analyse von sogenannten Key Opportunities. Das sind Verkaufsprojekte, die z.B. anhand strategischer oder monetärer Kriterien Schlüsselcharakter haben. Die Key Opportunities werden auf ihren exakten Status im Vertriebsprozess, auf die Qualität der Schritte und auf die Zeit im Status (Zeit für die Absolvierung von Schritten) hin untersucht. Daraus werden Erkenntnisse darüber gewonnen, wo der Vertriebler Schwierigkeiten oder Defizite hat. Hat er Schwierigkeiten bei einer einzelnen Opportunity, erhält er Opportunity Coaching. Bleibt er stets bei einem bestimmten Schritt im Prozess stecken, ist dies ein Indikator für Defizite in seinem persönlichen Fähigkeitsprofil und er erhält Performance Coaching. Aus jedem Review/jedem Coaching resultieren protokollierte Maßnahmen mit gewünschten Ergebnissen und terminierter Nachverfolgung. Menschlich und fachlich kompetente Führung kommt hierbei vor Automation! Die Vertriebsleiter haben die wichtige Aufgabe, die Schnittstelle zur Realität herzustellen, damit der Unternehmensleitung valide Werte für die Risikofrüherkennung und Unternehmenssteuerung zur Verfügung stehen. Die Datenqualität ist von kritischer Bedeutung!
Das Anforderungsprofil an Vertriebsleiter im 21. Jahrhundert hat sich dramatisch verändert. Circa 50 Prozent der heutigen Stelleninhaber können oder wollen den neuen Aufgaben in der Produktionsprozesssteuerung nicht gerecht werden.

Sie sind daher tendenziell Gegner oder gar Saboteure solcher Projekte!

Derartige Aufgaben sind in Unternehmen ab zehn Vertriebsmitarbeitern nur noch mittels eines technischen Unterstützungssystems effizient durchführbar.

Kompetenz der CRM-Softwareanbieter
In Deutschland, Österreich und der Schweiz gibt es insgesamt bereits vier innovative und gestandene CRM-Softwareanbieter, die ihren und unseren Kunden eine vernünftige Solution Selling(R) Vertriebsprozessabbildung nebst Vertriebsprozesssteuerungsmodul zur Verfügung stellen können. Die Erfolgsstorys und Referenzen für alle Beteiligten sind vorzeigbar. Die technischen Voraussetzungen brächten die meisten anderen Anbieter mit. Teilweise leben sogar deren Mutterorganisationen in USA bereits seit Jahren die erfolgreiche Partnerschaft mit dem Inhaber der Methodik Solution Selling(R), Sales Performance International INC. Aus unterschiedlichsten Motiven wähnen sich diese Unternehmen wohl immer noch im Mittelpunkt des Universums. Bemerkenswert ist, dass einige Systemhauspartner der lethargischen Anbieter im Denken schon viel weiter sind und ihre Branchenfachkompetenz mit uns zusammen in erfolgreichen Projekten umsetzen. Früher oder später wird sich keiner der Veränderung entziehen können.

Fazit:
„Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Windmühlen und die anderen Mauern. “Im Vertrieb hat der Wind des Wandels Orkanstärke erreicht und die Ära der „Freistil-Amateure“ ist zu Ende. Das Anforderungsprofil an Vertriebler und Vertriebsleiter im 21. Jahrhundert hat sich dramatisch verändert. Im Vertrieb von Lösungen sind unternehmensberaterische Fähigkeiten von Kunden gefordert und damit zwingend notwendig. Mindestens 25 Prozent der heutigen Vertriebler und ca. 50 Prozent der heutigen Vertriebsleiter können oder wollen den geschilderten neuen Aufgaben und Anforderungen im Produktionsprozess Lösungsvertrieb nicht gerecht werden. Sie sind daher tendenziell Gegner oder gar Saboteure solcher Projekte!

Es ist daher Ihre ultimative Pflicht als Vorstand oder GeschäftsführerIn, sich intensiv mit der Umgestaltung Ihres Vertriebs in einen Produktionsprozess verantwortlich zu beschäftigen. Als Inhaber eines Unternehmens sollte es ohnehin Ihr ureigenstes Interesse sein. Derzeit gibt es erst 61 Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz, die diesen Weg erfolgreich gegangen sind. Noch haben Sie die Wahl, ob Sie Visionär, Früher Nutzer, Frühe Mehrheit, Späte Mehrheit oder Nachzügler (siehe Geoffrey Moore, „Crossing The Chasm“) sind.
Ihre heutigen Unternehmensergebnisse sind die Resultate Ihres heutigen Verhaltens. Ziehen Sie bitte in Erwägung, dass andere Verhaltensweisen zu anderen Ergebnissen führen werden.

Fred Keßler

Autor: Fred Keßler

Fred Keßler ist Geschäftsführer und Inhaber von InterSalesPr. International Sales & Processes (InterSalesPro), Hannover, hilft seinen Kunden, messbar mehr Neukunden, Umsatz und Ertrag durch die Definition und Implementierung von Vertriebsprozessen nach Solution Selling® sowie aller damit verbundenen Maßnahmen zu generieren. Unternehmen werden international im Bereich Customer Relationship Management (CRM), d.h. in allen Phasen des Verkaufs/Vertriebs von Dienstleistungen, Produkten und Technologien (Lösungen) unterstützt.

E-Mail: fred.kessler@intersalespro.de

Internet: http://www.intersalespro.de